克萊頓•克里斯滕森(Clayton M. Christensen)對(duì)現(xiàn)有的管理學(xué)理論提出了挑戰(zhàn)，聲稱即使是管理最佳的公司也可能失敗，創(chuàng)新的動(dòng)力有可能埋下公司瓦解的種子。他說，保持成功的關(guān)鍵并不是那些傳統(tǒng)的因素：“優(yōu)質(zhì)的管理，勤奮工作以及少犯愚蠢錯(cuò)誤都不是答案?！彼粲鯇?duì)戰(zhàn)略、組織和市場(chǎng)進(jìn)行徹底的重新思考，以解決“創(chuàng)新者的兩難選擇”。 

    在加入哈佛商學(xué)院之前，克里斯滕森教授是一家技術(shù)公司的總裁。他所寫的面向管理界的《創(chuàng)新者的兩難選擇》一書引起了很大的轟動(dòng)。《福布斯》雜志稱其為“任何一個(gè)自我感覺百毒不侵的公司領(lǐng)導(dǎo)者看了都會(huì)膽寒”——這是對(duì)所有過分自信的商界領(lǐng)導(dǎo)者的警告。在網(wǎng)絡(luò)繁榮期，誰都沒有把他的警告當(dāng)回事?，F(xiàn)在回頭來看，他的思想似乎更有說服力了。

    在書中，克里斯滕森列出了他的“失敗體系”——有可能把最成功的公司拉下馬的條件。

    首先并且最重要的是，不能區(qū)分可持續(xù)性和破壞性的技術(shù)。可持續(xù)性的技術(shù)是“在主要市場(chǎng)的主流顧客長(zhǎng)久以來所重視的范圍內(nèi)”提高已有產(chǎn)品的銷售量。而破壞性的技術(shù)能帶來的產(chǎn)品銷售量要低一些：例如，小型廉價(jià)的摩托車剛推出時(shí)的效果就不如大功率摩托車好。然而，它們還是會(huì)找到市場(chǎng)，迅速地侵占傳統(tǒng)生產(chǎn)商的份額。破壞性技術(shù)以一種很難理解、并且更難預(yù)測(cè)的方式轉(zhuǎn)變著市場(chǎng)。  

     其次，技術(shù)的進(jìn)步往往會(huì)超過市場(chǎng)的需求。這意味著，公司經(jīng)常會(huì)“高估”市場(chǎng)，給顧客一些超出他們需要或不愿意購(gòu)買的東西。

     最后，來自顧客和股東兩方面的壓力會(huì)影響公司的革新。破壞性技術(shù)相對(duì)來說風(fēng)險(xiǎn)較大、回報(bào)率低，因此公司一般都會(huì)避開它們，而側(cè)重于可持續(xù)性技術(shù)——直到一切已經(jīng)太晚了。

     一開始，作為革新者的公司一般總會(huì)遵循原先的革新途徑，而不是去開發(fā)新一代的革新或破壞性技術(shù)。這樣做它們確實(shí)保持了革新性——但是路線卻是錯(cuò)誤的?？死锼闺慕鉀Q方案是，經(jīng)理人應(yīng)該學(xué)會(huì)駕馭破壞性技術(shù)的力量，“順應(yīng)潮流”而不是對(duì)抗變化。  

     正確地駕馭的話，破壞性革新可以成為一種強(qiáng)大的動(dòng)力?？死锼闺淌谥赋隽俗龅竭@一點(diǎn)的幾條準(zhǔn)則： 

     第一，公司不能光指望由顧客需求來引導(dǎo)革新。顧客無法預(yù)測(cè)新的技術(shù)，因此也不能準(zhǔn)確地說出他們想要什么，管理層必須嘗試去預(yù)測(cè)和引導(dǎo)顧客需求。  

     第二，公司的規(guī)模要與市場(chǎng)的規(guī)模相匹配。如果市場(chǎng)不大，建立一個(gè)單獨(dú)的小公司去服務(wù)于它是比較合適的。

     第三，繼續(xù)開發(fā)針對(duì)主流市場(chǎng)的可持續(xù)性技術(shù)，而不是將破壞性技術(shù)硬塞進(jìn)不合適的市場(chǎng)。  

     第四，公司要發(fā)展自己適應(yīng)新技術(shù)的能力，尤其是在市場(chǎng)營(yíng)銷方面。

     最后，公司應(yīng)該做好準(zhǔn)備，許多先進(jìn)的新技術(shù)都有可能失敗。第一個(gè)吃螃蟹的人并不見得就有優(yōu)勢(shì)，而跟隨在技術(shù)潮流倡導(dǎo)者后面的公司往往有更大的收獲。