慣于安逸最終就會變成煮熟的青蛙

　　能做到防火于未燃是最好的，但如果危機來了，亡羊補牢也還算為時不晚

　　2005年以來，許多大名鼎鼎的跨國企業(yè)都不幸卷入危機當(dāng)中。3月，亨氏、肯德基因產(chǎn)品含有蘇丹紅而成為媒體和公眾關(guān)注的焦點；寶潔旗下SK-II一款護膚品被消費者以虛假廣告等理由告上法庭；強生的嬰兒油被印度藥物管理專員指出含有液體石蠟油，可能對嬰兒造成危害，消息傳到中國，引起軒然大波；聯(lián)合利華旗下的立頓速溶茶被發(fā)現(xiàn)氟化物超標；6月初，雀巢碘超標奶粉事件還沒有落幕，鄭州媒體的一次暗訪又將國內(nèi)乳業(yè)巨頭——光明乳業(yè)推上了風(fēng)頭浪尖。

　　危機發(fā)生得如此之頻繁，而且又都發(fā)生在著名品牌的身上，不能不引起我們對危機管理的深思。對于許多企業(yè)而言，應(yīng)該好好地補上危機管理這一必修課。

　　避免“溫水煮蛙”現(xiàn)象

　　如果你將一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出來；但如果你將青蛙放進涼水中，然后慢慢加溫，青蛙會顯得若無其事，直到被煮熟。在其名著《第五項修煉》一書中，彼得·圣吉用這則寓言來說明：導(dǎo)致許多企業(yè)失敗的原因就在于人們對緩緩而來的致命威脅習(xí)而不察。

　　事實上，造成危機的許多誘因早已潛伏在企業(yè)日常的經(jīng)營管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危機意識，對此沒有足夠的重視。有時，看起來很不起眼的小事，經(jīng)過“連鎖反應(yīng)”、“滾雪球效應(yīng)”、“惡性循環(huán)”，有可能演變成摧毀企業(yè)的危機。

　　比爾·蓋茨有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月。”企業(yè)要避免“溫水煮蛙”現(xiàn)象，首先要求其最高管理層具備危機意識，企業(yè)才不致在戰(zhàn)略上迷失方向，不經(jīng)意之間滑入危機的泥潭之中。值得重視的是，危機管理并非是企業(yè)最高管理層或某些職能部門，如安全部門、公關(guān)部門的事情，而應(yīng)成為每個職能部門和每位員工共同面臨的課題。在最高管理層具備危機意識的基礎(chǔ)上，企業(yè)要善于將這種危機意識向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的思想，提高員工對危機發(fā)生的警惕性，使危機管理能夠落實到每位員工的實際行動中，做到防微杜漸、臨危不亂。

　　防火勝于救火

　　危機管理可以分為危機預(yù)防與危機處理兩個階段。“防火”勝于“救火”，當(dāng)“火災(zāi)”發(fā)生以后，再去補救，造成的損失已經(jīng)既成事實。對于企業(yè)而言，明智之舉是不使這種“火災(zāi)”發(fā)生，及早發(fā)現(xiàn)危機的某些早期征兆，將危機消除在萌芽狀態(tài)。

　　就寶潔的SK-II事件而言，其根本的誘因就在于“使用4周后，肌膚年輕12年，細紋減少47%”這句容易引起人們質(zhì)疑的廣告詞所埋下的隱患。如此精確的數(shù)字在說服潛在顧客購買方面固然有著巨大的推動作用，但稍有不慎便容易讓人抓住“小辮子”。江西南昌的消費者呂萍正是以相信這一廣告、結(jié)果使用后卻出現(xiàn)皮膚瘙癢和部分灼痛為理由向法院提起訴訟。對于類似這樣的可控的危機誘因，如果企業(yè)管理得當(dāng)，完全可以在危機爆發(fā)之前將危機徹底排除。強化各項管理程序、追求零缺陷、努力提高工作標準是企業(yè)排除危機的有效手段。

　　在危機誘因不能完全被排除的情況下，可以通過建立防火墻機制，將危機誘因控制在一定的限度和范圍之內(nèi)，盡可能減輕危機爆發(fā)后的直接危害程度。比如，如果企業(yè)生產(chǎn)多個產(chǎn)品系列，而不同產(chǎn)品系列的品質(zhì)又有較大的差距，就有必要實施多品牌策略，以避免一損俱損?；蛘?，企業(yè)也可以采取轉(zhuǎn)移策略，將自身所面臨的相應(yīng)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)、機構(gòu)或個人承擔(dān)，比如為某種新產(chǎn)品購買質(zhì)量責(zé)任險。

　　亡羊補牢，為時未晚

　　美國危機管理專家奧古斯丁對危機處理的經(jīng)驗做了一個精辟的概括：“說真話，立即說。”危機發(fā)生之后，企業(yè)能否及時做出反應(yīng)，取得利益相關(guān)者的理解和信任至關(guān)重要。

　　在遭遇蘇丹紅事件的眾多跨國公司及國內(nèi)企業(yè)中，肯德基的危機處理比較出色，主動自曝家丑，公開致歉，聲明自己的部分產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)有蘇丹紅一號，體現(xiàn)出高度的社會責(zé)任感和誠信操守。在變質(zhì)奶事件發(fā)生之后，光明乳業(yè)較快地做出了反應(yīng)。6月5日就被河南電視臺報道的變質(zhì)奶事件兩天后才被輿論廣泛關(guān)注，此時，光明乳業(yè)已準備好了《誠告消費者書》，以應(yīng)對公眾的質(zhì)詢。

　　在危機發(fā)生后，有些企業(yè)不注意利益相關(guān)者的感受，盛氣凌人。比如，在幾年前發(fā)生的砸大奔事件，奔馳公司就沒有有效考慮公眾的感受，造成不良的影響。有些企業(yè)遲遲不出臺應(yīng)對措施，領(lǐng)導(dǎo)人甚至全部關(guān)閉通訊工具，不見蹤影。比如，2002年福膠集團的馬皮事件，雖然后來證實是媒體報道有出入，但由于溝通遲緩所造成的上億元的直接經(jīng)濟損失卻已無可挽回。有些企業(yè)多個聲音對外，沒有統(tǒng)一的新聞發(fā)言人，公眾無所適從，或者對外遮遮掩掩，欲蓋彌彰，造成惡劣的影響。

　　有效的危機處理建立在事先制訂危機管理計劃的基礎(chǔ)上。由于危機發(fā)生以后決策的時間非常短、信息不充分，為了避免倉促決策所造成的被動局面，有必要提前制訂危機管理計劃。在2003年發(fā)生的“非典”疫情中，與許多本土企業(yè)的被動、無助形成鮮明反差的是，跨國公司在華投資的企業(yè)面對非典應(yīng)對較為自如。原因在于：大多數(shù)跨國公司早就根據(jù)自己所處的行業(yè)特點和多年海外實踐，建立起一整套危機管理計劃。只需要對原有應(yīng)對自然災(zāi)害或突發(fā)事故的危機管理計劃進行一定程度的修改，就可以很快將已有的危機管理計劃移植到“非典”的預(yù)防與處理上，建立起相應(yīng)的危機處理機制。

　　根據(jù)有關(guān)對全球工業(yè)500強企業(yè)的調(diào)查顯示：發(fā)生危機以后，企業(yè)被困擾的時間平均為8周半，未制訂危機管理計劃的公司要比制訂危機管理計劃的公司長2.5倍；危機后遺癥的波及時間平均為8周，未制訂危機管理計劃的公司同樣要比制訂危機管理計劃的公司長2.5倍。

　　有人將危機管理計劃形象地比喻為“手電筒”，人們在遭遇突然停電的情況下，首先想到的是手電筒，然后在它的指引下走到保險絲處查明停電的原因，修復(fù)通電。危機管理計劃的制訂可以幫助企業(yè)在危機時刻有條有理地處理危機。