民企管理：先有戰(zhàn)略還是先有文化？
作者：發(fā)布時間：2014-04-04
優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因為它深知一個執(zhí)行的企業(yè)文化是成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，沒有一個執(zhí)行的企業(yè)文化，再好的戰(zhàn)略最終也會變成一紙空文，無法實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。
很多成功的民營企業(yè)家，他們的理念不是很清晰，文化底蘊(yùn)也不足稱道，但他們的戰(zhàn)略思路卻都非常明確。
從人力資源管理的角度觀察企業(yè)，可以看出企業(yè)的戰(zhàn)略屬于第四個層級：企業(yè)的愿景為第一層級，由愿景產(chǎn)生企業(yè)的使命，由企業(yè)使命再規(guī)范企業(yè)的文化及理念，根據(jù)文化和理念再制定企業(yè)的戰(zhàn)略。這一遞進(jìn)關(guān)系在常規(guī)條件下是符合邏輯的。然而在現(xiàn)實社會中卻有許多企業(yè)的成功路徑?jīng)]有依照此規(guī)律，因此以常規(guī)的解釋方法來看待企業(yè)的績效模型就無法解釋了。
戰(zhàn)略思路要明確
在中國的當(dāng)今社會，當(dāng)被禁錮了近30多年的市場經(jīng)濟(jì)的巨大能量被釋放出來，此時的各類商機(jī)有如泉涌。人們致富的強(qiáng)烈意愿和創(chuàng)業(yè)的激情促使一批批企業(yè)如雨后春筍應(yīng)運而生，這時的企業(yè)家們是根本談不到擁有任何先進(jìn)的文化理念作為指導(dǎo)原則的。必須看到中國是個發(fā)展中國家，發(fā)展的機(jī)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于西方的發(fā)達(dá)國家，社會中泛濫的機(jī)會主義在中國是司空見慣的。而當(dāng)人們洞察機(jī)會，把握機(jī)會的能力成為企業(yè)發(fā)展初期的決定性要素的時候，有誰肯去花時間進(jìn)行企業(yè)的管理革命?經(jīng)常聽到一些因辦企業(yè)而致富人們的說法：“一不留神就發(fā)了”，“一不留神企業(yè)就做大了”，這些成功人士中大多數(shù)最初是沒有任何清醒的使命感的，也沒有任何清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是要在企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重制約的時候才迫不得已地放到企業(yè)的議事日程上來的。這一點是對戰(zhàn)略導(dǎo)向價值觀的另一種詮釋。
如果要看國際500強(qiáng)的公司，則無一不是具有鮮明的企業(yè)愿景、使命、文化為導(dǎo)向的，但它們也都是經(jīng)過漫長的成長歷程錘煉出來的成功模型。這些企業(yè)是典型的文化導(dǎo)向，即以企業(yè)文化理念支撐著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，但他們都是國際化的大型企業(yè)，擁有幾十年的歷史，專注于自己的核心業(yè)務(wù)。這是他們之所以成功的原因。再看看中國的企業(yè)，有幾家能有10年的歷史?有幾家專注于自己的核心業(yè)務(wù)?有幾家的規(guī)模能到上述國際化企業(yè)的10%?而中國目前的創(chuàng)業(yè)機(jī)會又多于發(fā)達(dá)國家，所以在中國的現(xiàn)階段依照企業(yè)的自身規(guī)律發(fā)展才是它能夠成功的真諦。
美國的卡斯特教授在分析企業(yè)家的戰(zhàn)略決策中發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，在企業(yè)家中的83個重要決策中，僅有17個是清晰的，符合邏輯的，其余的決策全部是即興的不符合邏輯的。筆者在和幾位成功的民營企業(yè)家交往過程中發(fā)現(xiàn)，他們的理念不是很清晰，文化底蘊(yùn)也不足稱道，甚至連自己企業(yè)的使命都不能清楚地表達(dá)出來，但他們的戰(zhàn)略思路卻都是非常明確的，在這一點上筆者感受到他們驚人的一致性。當(dāng)社會的環(huán)境，行業(yè)的機(jī)遇，企業(yè)內(nèi)部狀況的諸多因素構(gòu)成有利于企業(yè)捕捉戰(zhàn)機(jī)的時候，企業(yè)家的即時決策卻促使企業(yè)朝著背離自己使命的方向發(fā)展，而這類成功的案例也隨處可見。
戰(zhàn)略指引企業(yè)發(fā)展
有些企業(yè)制定了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，但在捕捉機(jī)會的時候卻又經(jīng)常偏離自己的規(guī)劃。世界500強(qiáng)的前20位行業(yè)巨擘絕大部分都涉足到金融領(lǐng)域，而這在其發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃圖中卻是很難看到的。海爾進(jìn)入到金融領(lǐng)域，希望集團(tuán)進(jìn)入到民生銀行，廣州的志高空調(diào)公司也在準(zhǔn)備進(jìn)入到銀行業(yè)……
這些企業(yè)無一不是偏離他們的主營業(yè)務(wù)，偏離他們的使命，但我們不能因此而無視他們的成功或未來的成功。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)往往多以發(fā)展型企業(yè)為主，這類企業(yè)的明顯特征是企業(yè)處于高速發(fā)展時期，機(jī)遇很多，企業(yè)在主營業(yè)務(wù)的利潤率下降時期以尋求企業(yè)的新增贏利點為主要動機(jī)，進(jìn)入到其他的相關(guān)行業(yè)或非相關(guān)行業(yè)。重慶的力帆摩托車集團(tuán)就是這樣的一個典型代表。當(dāng)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)利潤率下降的時候，力帆進(jìn)入到釀酒業(yè)，礦泉水、防盜門、煙草等非相關(guān)行業(yè)。企業(yè)的理念沒有發(fā)生重大的變化，但此時卻是明顯的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向指引著企業(yè)的發(fā)展。
我認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略與文化理念和價值觀之間的關(guān)系是一種互為領(lǐng)先的關(guān)系，在企業(yè)的不同規(guī)模，不同的發(fā)展階段，不同國家的不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下應(yīng)分別采取不同的策略，而不應(yīng)單一地、機(jī)械地套用一種模式。這就是我們要關(guān)注的一個恒久的話題：企業(yè)的權(quán)變管理。
“文化”
戰(zhàn)略必須要有一個執(zhí)行的文化作依托，才能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，而執(zhí)行文化的建立是一門學(xué)問
優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因為它深知一個執(zhí)行的企業(yè)文化是成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，沒有一個執(zhí)行的企業(yè)文化，再好的戰(zhàn)略最終也會變成一紙空文，無法實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。
很多企業(yè)的戰(zhàn)略有著相似之處，而成功企業(yè)最大的不同在于它們有著非常好的執(zhí)行文化，它們將自己的戰(zhàn)略執(zhí)行到底。
在一次媒體見面會上，曾經(jīng)有記者問我，“同其他的企業(yè)相比，你們的成功有什么秘訣?”我說，“IIPC在戰(zhàn)略和理念上與其他人沒有任何的不同，最關(guān)鍵的是我們每天每時每刻都在執(zhí)行我們的戰(zhàn)略，而且這種執(zhí)行是從下至上，所有的人都在共同努力。我們有著非常好的執(zhí)行文化，我們做到了我們想做的?！?/SPAN>
戰(zhàn)略必須要有一個執(zhí)行的文化作依托，才能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，而執(zhí)行文化的建立是一門學(xué)問。
執(zhí)行文化是戰(zhàn)略的內(nèi)在組成
首先，執(zhí)行文化應(yīng)該是戰(zhàn)略的一個內(nèi)在組成部分。不同企業(yè)的戰(zhàn)略宣言在格式上通常會有一些相同之處，它會清楚地列出本公司的發(fā)展方向，現(xiàn)在處于一種什么狀態(tài)，未來的發(fā)展方向是什么，如何實現(xiàn)這個目標(biāo)。
有些公司的戰(zhàn)略非常復(fù)雜，長達(dá)幾十頁紙，而有些公司的戰(zhàn)略只有一頁紙，就是一份行動方案。戰(zhàn)略的簡單和復(fù)雜，并不是問題的關(guān)鍵，重要的是優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略與其他企業(yè)的不同之處是，它總是會將“執(zhí)行的企業(yè)文化”作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個非常重要而又關(guān)鍵的部分，“腳踏實地”，“重在每一天的執(zhí)行”，“以事實為依據(jù)”，“坦誠對話與溝通”等等，規(guī)范了一個企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的基礎(chǔ)行為方式，要所有的人用同一種“執(zhí)行文化的語言”來執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。
領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭實施執(zhí)行文化
第二，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要在執(zhí)行中起到領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的作用，帶頭實施“執(zhí)行文化”。在很多企業(yè)中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己只需要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的傳達(dá)，戰(zhàn)略的執(zhí)行是下屬的事情。事實上，這種想法是錯誤的，會對企業(yè)帶來很大的危害。領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到企業(yè)的日常運營中去，對自己的員工和生存環(huán)境有全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的。因為，畢竟只有領(lǐng)導(dǎo)者才能帶領(lǐng)一個企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。
領(lǐng)導(dǎo)者就像球隊的教練，如果只是同隊員協(xié)商好戰(zhàn)略，而把所有的訓(xùn)練工作都交給自己的助理去做，他會很有效地訓(xùn)練好他的隊員取得球賽的勝利嗎?教練應(yīng)該到球場上去，通過參與、指導(dǎo)訓(xùn)練過程，做出正確的決定和判斷，來贏得比賽的勝利。
第三，執(zhí)行文化應(yīng)該是企業(yè)文化中的核心要素，并應(yīng)該指導(dǎo)企業(yè)的人才選用和運營過程中的問題解決和溝通。
一個執(zhí)行的文化必須要有“執(zhí)行能力”的人來執(zhí)行。在企業(yè)人才的選用上，選用的人才首先要認(rèn)同企業(yè)的執(zhí)行文化，并能腳踏實地執(zhí)行這種文化。
同時，在企業(yè)運營中，員工之間對話和溝通的方式對企業(yè)運營方式產(chǎn)生著決定性的影響。如果在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，每個員工都能基于事實提出問題，并針對這些問題展開討論，最終找出正確的解決方案，那么對于企業(yè)來講，戰(zhàn)略的執(zhí)行和執(zhí)行中問題的解決都會是健康而有效率的。相反，如果員工間對話的方式是虛偽的，自我保護(hù)的，互相指責(zé)的，解決問題時對人不對事，那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)無法了解到事實的真相，也無法做出正確的決策和判斷。對于企業(yè)長期的發(fā)展危害極大。
最后，如果一個企業(yè)有一個良好的執(zhí)行文化，那么制訂出來的戰(zhàn)略本身也應(yīng)該是客觀的，真正具有戰(zhàn)略意義的。在所有的競爭優(yōu)勢中，企業(yè)的硬件部分，包括戰(zhàn)略部分，都可能被競爭對手抄襲或模仿，而一個企業(yè)的執(zhí)行文化是很難被抄襲和模仿的，在所有的競爭力中，企業(yè)的執(zhí)行文化是最大的競爭力。
所以，企業(yè)首先要建立一個良好的執(zhí)行文化，將戰(zhàn)略執(zhí)行到底。
