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為什么背景相近、實(shí)力相當(dāng)?shù)墓?，有的飛黃騰達(dá)，有的卻銷聲匿跡了？無數(shù)的案例研究給出無數(shù)的答案，比如，贏家們彈性的商業(yè)模式，或者是有效的社區(qū)管理方式。失敗的原因也可能是預(yù)算濫用、糟糕的產(chǎn)品布局等。但最終，所有的理由都會落到一點(diǎn)：“溝通”。每一個公司的命運(yùn)，都取決于溝通機(jī)制是否透明、富有建設(shè)性。
知名導(dǎo)師 Ann Mehl 和 Jerry Colonna 認(rèn)為，“說話”和“交流”之間存在很大差別。在給 Kickstarter, Etsy, SoundCloud 等大公司做過培訓(xùn)后，他們掌握了堅(jiān)實(shí)牢固的人際交流技巧—“非暴力溝通”（Nonviolent Communication），其核心分別是：敏感性、責(zé)任感和同理心。
什么是“非暴力溝通”？
非暴力溝通（又稱，富有同理心的溝通），其目的是強(qiáng)化給予和關(guān)懷的力量。如果運(yùn)用得當(dāng)，將會取代那些低效、俗套的語言，并形成新的溝通方式。
假設(shè)你是一個創(chuàng)業(yè)公司的早期員工，每天要工作 12 到 14 個小時，一個人做著三個人的活兒。那么，在跟同事聊天時，你希望聽到哪種問題？
A.你這周能把活兒干完嗎？
B.這周你有哪些 deadline 要趕？
A 是一個封閉式問題，回答方式無非“是”和“不是”兩種，不牽扯個人認(rèn)知和任何情感。你知道如何回答都是最正確的錯誤答案，因此這樣的對話讓人緊張、反感、有防御性。
而 B 卻是一個開放式的問題，透著濃濃的關(guān)心和誠意，無論問題還是答案都需要思考。盡管回答了問題之后，你依然要默默把活兒干了，但卻會感受到同事的尊敬和關(guān)心。
Mehl 和 Colonna 都深諳精神力量對創(chuàng)業(yè)公司的作用。“害怕讓別人失望”是創(chuàng)業(yè)公司的通病，他們害怕資金用光、做出錯誤決斷或者是招聘了不合適的員工。經(jīng)年累月后，這份擔(dān)憂也改變了他們的溝通方式。他們變得簡潔、苛責(zé)，直戳要害。但最終，簡單粗暴的溝通方式卻讓計(jì)劃分崩離析。當(dāng)人們被恐懼牽著鼻子走后，就會問出封閉式的問題，獲得敷衍的回答。
語言對行為結(jié)果的影響力極大，合理使用和濫用語言，都會對日常對話帶來轉(zhuǎn)機(jī)或者破壞性打擊。盡管你并沒有認(rèn)為平時的語言帶有“暴力”因素，但 Mehl 卻親眼目睹過類似悲劇?！胺潜┝贤ā弊屛覀冎匦滤茉熳晕冶磉_(dá)和聆聽他人的技巧，讓我們學(xué)會通過觀察、感知、需要、回應(yīng)他人的角度來講話。
換個方式來講話
觀察：看看周圍都在發(fā)生什么。別人都在說什么？在做什么？從客觀的角度，把這些場景統(tǒng)統(tǒng)記錄下來，不帶任何主觀評判。
情感分析：仔細(xì)判斷自己的身體狀況，并用形容詞描述你的感官體驗(yàn)。疼痛？害怕？愉快？憤怒？選擇與自己最直接相關(guān)的幾個詞，而不是影射他人的描述。因?yàn)楫?dāng)自身的感受被忽略、壓抑時，說明他人的行為阻礙了你們的相互理解。因此，慎重選擇。比如，我感覺非常疲憊，原因是...
需求：根據(jù)上一步鑒別出的情感，列出相對應(yīng)的需求。到底缺了哪一種，讓生活這么不幸福。是空間？感恩？平衡？支持？接納？安全感，還是歸屬感？在行動前，先搞清楚自己最需要的。
要求: 要求和需求看似相同，實(shí)則不同。“需求”是所缺少的東西，而“要求”向外界發(fā)出求出，找到欠缺的“需求”。通常情況下，你會從別人身上找到它們，來豐富自己的生活、工作、體驗(yàn)。相應(yīng)的，你必須考慮他人的感受和需求。而最好的辦法就是換位思考，從自己的角度體察別人的情感訴求。比如，我想做一件事，你是否愿意幫幫忙？
通過各種觀察后，你往往會糾結(jié)于各種各樣的情感，產(chǎn)生了自己的評價，并且不由自主得被它們所影響。需要注意的是，觀察和評價幾乎同時發(fā)生。我們或許會觀察到一些現(xiàn)象，“Jane 開會遲到了，Jane 經(jīng)常開會遲到”。這些都是正常的，但當(dāng)你再往深里想一點(diǎn)，“Jane 完全不尊重同事，根本沒把其他人放在眼里”。有了這樣的想法，就已經(jīng)從“觀察”升級為“評價”，可怕的越界了。所以，觀察就是觀察，停留在對事實(shí)的認(rèn)知就已足夠。
或許，Jane 和她的老板對開會遲到都心知肚明。但老板在開始批評 Jane 的懶惰前，需要給她一個解釋的機(jī)會。
他或許會說，“每次開會遲到，我都認(rèn)為你沒有很好得進(jìn)行時間先后順序安排?！边@樣的開場便給了員工更多的機(jī)會和空間，引入新的內(nèi)容和信息?；蛟S她會說，“很抱歉，最近需要花時間照顧孩子，但我認(rèn)為這是私事，沒必要搞得人盡皆知?！碑?dāng)把話說開之后，大家就能一起來解決問題了。
非暴力溝通的目的是，強(qiáng)制人們把大腦自動生成的潛臺詞刪掉。Mehl 認(rèn)為，這些潛臺詞讓人戴著有色眼鏡看待人和事，阻礙了有效的工作和溝通。與其指手畫腳、出言不遜，不如先冷靜思考，然后再把深思熟慮過的語言表達(dá)出來。
有策略地管理沖突
當(dāng)工作中發(fā)生了沖突，人們趨于兩種處理方式：1）掩飾不悅，期待事情能自動消失；2）直面沖突，通常言辭也特別“直”，缺乏藝術(shù)性。兩種回應(yīng)方式都是欠妥的。躲避問題只會讓更多人遭殃，而草率盲目的“硬碰硬”則會讓一樁小矛盾被無限放大。
“有人的地方就有矛盾，你要做的是學(xué)會應(yīng)對它?！?/STRONG>
為了幫助客戶理智得解決矛盾，Mehl 還推薦了 A-E-I-O-U 沖突管理模型。與其他解決方案不同，它的核心是爭執(zhí)雙方都有道理，每個人的行為都有積極正面的理由。A-E-I-O-U 分別代表 Acknowledge（承認(rèn)）, Express（表達(dá)）, Identify（確認(rèn)）, Outcome （結(jié)果）和 Understanding （相互理解）。
Mehl 建議，在著手處理棘手問題前，事先準(zhǔn)備好可行性建議，這將有助于你保持集中，并減少不相關(guān)、不完整的解釋。從另一層面來看，準(zhǔn)備工作也暗示出你在為正確的事情投入精力，這是好的開始。
A-E-I-O-U 的具體步驟
承認(rèn) Acknowledge--(發(fā)現(xiàn)積極的動機(jī)) ：假定對方也有可取之處，試圖理解他人的苦衷，并大膽地講出來。告訴他們，自己清楚對方在試圖做對的事情，而且知道這種行為背后的原因。
表達(dá) Express --（你所看到的）：確認(rèn)你鑒別的積極動機(jī)，并表達(dá)出自己的擔(dān)憂。學(xué)著用第一人稱表達(dá)感悟：“我認(rèn)為 / 我感覺……”。如果你是在調(diào)節(jié)一場紛爭，不如先邀請爭執(zhí)雙方站出來，花幾分鐘清楚地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。
確認(rèn) Identify --（提出解決方案）：明確目標(biāo)，提出建議。試著用攻擊性更低的語言溝通。把“我想要”換成“我比較喜歡”做什么。向他人證明，你的方案能解決更多人的麻煩，而不僅僅是你自己的。由此，與其他人達(dá)成共識。
結(jié)果 Outcome --（展現(xiàn)優(yōu)勢）：當(dāng)人們意識到某一行為能帶來好處時，他們的響應(yīng)就會更加積極。那么，你提出的方案有什么優(yōu)勢？別忘了，簡單的認(rèn)同往往是最有利的驅(qū)動器，一句“我欣賞你的看法”勝過千言萬語。
理解 Understanding --（尋求反饋）：無論是為下一步達(dá)成共識，亦或是共同尋求可替代方案，都不妨用這樣的問句開場 --“我們可以一起試下，看看它能否讓雙方都受益？”。給其他人一個選擇的機(jī)會，而不是直接把決定拋給對方。
在 A-E-I-O-U 模型中，很重要的一點(diǎn)是外在環(huán)境始終保持問題解決導(dǎo)向，時刻保持冷靜是第一要務(wù)。冷靜得溝通，清晰得交流，可以堅(jiān)定彼此在為同一個目標(biāo)和初衷而努力，化解不必要的矛盾和懷疑。
“就好像打網(wǎng)球一樣，你拿球的時間越長，學(xué)到的東西就越多?！?/P>
三五輪內(nèi)取得勝利，對于網(wǎng)球運(yùn)動員來說已經(jīng)是很開心的了。同理，同事間也需要前前后后幾個回合后，才能磨合出好的解決方案。你不能期待問題在一夜之間全部解決掉。Mehl 和 Colonna 都遇見過創(chuàng)始人間互不交流的情況，使用 A-E-I-O-U 模型可以給他們一個彼此聊天的理由，并最終演變成健康、日常的溝通。
付諸實(shí)踐，如何改變？
一旦你決定公司內(nèi)部溝通的風(fēng)格需要發(fā)生變化時，首先要讓自己做個好榜樣。正式出臺一個全新的溝通機(jī)制，未免顯得過于唐突、冒險(xiǎn)、過程導(dǎo)向，并且會浪費(fèi)不少時間。Mehl 和 Colonna 建議，創(chuàng)始人本身便是活生生的例子，是最佳的榜樣，員工們跟風(fēng)學(xué)習(xí)的速度會超乎想象。
改變溝通方式的幾個信號：
為每一項(xiàng)計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)置清晰的預(yù)期。
每次指導(dǎo)結(jié)束后，讓同事重復(fù)一遍你所講的內(nèi)容，確保他們真的懂了。目的是提升自己轉(zhuǎn)述信息的能力，而非質(zhì)疑同事的理解能力。
盡早并時常提醒員工，歡迎他們在任何場合都勇于發(fā)表觀點(diǎn)。你需要營造一個輕松和氣的氛圍，讓大家敢于拋出新觀點(diǎn)，而不害怕出錯。
大方的表揚(yáng)，當(dāng)員工表現(xiàn)出相似的行為時，用正面的反饋強(qiáng)化溝通技巧。
在與別人溝通時，關(guān)注非言語溝通。還記得“只觀察，不評論”嗎？如此一來，對方會真切得感受到你的關(guān)注和信任。
“很多人都在情緒激動或者言語刻薄的場景下，才使用非言語溝通。實(shí)際上，你可以先在類似場景開始開始，然后逐漸拓寬使用范圍。”
如果你打算建立一種全新的溝通機(jī)制來解決問題，強(qiáng)烈建議配備一個中間調(diào)解員。這個人可以是導(dǎo)師、顧問、或者任何了解公司運(yùn)作流程的中立方。因?yàn)?STRONG style="BOX-SIZING: border-box !important; MAX-WIDTH: 100%; WORD-WRAP: break-word !important">當(dāng)一個人準(zhǔn)備公開自己的情緒和感受時，需要有安全的緩沖空間，才能盡情施展。
Mehl 說，如果你發(fā)現(xiàn)自己處于中間人的角色，要確保給自己留點(diǎn)余地，不要把所有問題一肩挑。相反，你需要向當(dāng)事人拋出問題，引發(fā)他們獨(dú)立思考，引出自己的觀點(diǎn)和結(jié)論。
你最終想實(shí)現(xiàn)的是什么？
你希望我提供什么幫助，以便促進(jìn)你思考出下一步？
你現(xiàn)在走的什么路線，背后是什么原因？
你愿意把事先準(zhǔn)備的對話跟我演練一番嗎？
無論你采用什么方式引入新的溝通機(jī)制，都會遭遇挫折和反對。有趣的是，那些溝通最成問題的人，反對得越是激烈。一旦想到改變原來的說話方式，就讓他們感到不自在，甚至怒發(fā)沖冠。
你可以在小組討論中使用非暴力溝通和 A-E-I-O-U，并用它們了解并判斷抗拒者的心理因素。當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司不斷成長，創(chuàng)始人們也需要適時調(diào)整更換新的工具和方法。改變要趁早，這樣一來，每一個新入職的員工都能直接感受到高質(zhì)量、透明的溝通環(huán)境里—它已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分。
“自我認(rèn)知是沒辦法教的，但卻可以耳濡目染。"
早期的創(chuàng)業(yè)公司，鮮有機(jī)會搭建一套有長遠(yuǎn)打算的三維溝通機(jī)制。Colonna 說，在傳統(tǒng)的二維文化中，人們普遍會先思考隨后立刻行動。而現(xiàn)在要再加一個維度：溝通，思考，再行動。溝通首先需要與同事建立相互理解，然后再進(jìn)入下一步。
