從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領(lǐng)這家公司走向更大的機會。

不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現(xiàn)業(yè)務(wù)的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是，互聯(lián)網(wǎng)公司的管理不像傳統(tǒng)的生產(chǎn)線管理，互聯(lián)網(wǎng)公司要求每個人的目標(biāo)都必須很明確。

我們先從一場經(jīng)典戰(zhàn)役說起。

解放前夕有一個三大戰(zhàn)役，那時國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯(lián)，工業(yè)基礎(chǔ)好，具有重要的戰(zhàn)略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。

中共認(rèn)為：經(jīng)過兩次戰(zhàn)役以后，沈陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰(zhàn)爭兵力的地方，只要打一場大戰(zhàn)，解放全東北，進而就能解放全國。

林彪帶兵打長春和沈陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、沈陽、長春這一線是著名的關(guān)寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關(guān)口。林彪想從大城市打，最后進軍關(guān)內(nèi)。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機會。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國民黨部隊，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，沈陽再頂上來，中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹(jǐn)慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰(zhàn)兇多吉少，他非常猶豫。后來，毛澤東給他發(fā)了十幾份電報，下令一定要打，否則東北戰(zhàn)役無法解決。后來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊傾巢而出，拿掉了錦州。

錦州一被拿掉，沈陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實，這就是一個地方解決了全中國的戰(zhàn)斗。

我反復(fù)想，林和毛的差距在哪？

林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在于打不打錦州這個簡單的目標(biāo)點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。

作為一個統(tǒng)帥，你有沒有可能找到你自己產(chǎn)品上的“錦州”，去找到這個點，把目標(biāo)樹立起來，然后竭盡全力去打，這點非常重要。

再來看另一場戰(zhàn)役。

二戰(zhàn)時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺后把蘇聯(lián)高達80%以上的高級軍官全部殺掉，集團軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”。因為一個軍隊的戰(zhàn)爭，即使這個高級將領(lǐng)在戰(zhàn)爭中帶領(lǐng)殺敵，死亡率也不可能高達80%。當(dāng)時希特勒說了一句話：蘇聯(lián)是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。

之后，當(dāng)?shù)聡吞K聯(lián)打起來的時候，由于大部分集團軍被干掉了，蘇聯(lián)提拔了很多戰(zhàn)斗英雄。有一個戰(zhàn)斗英雄是團長，一年之內(nèi)連升五級，變成集團軍的司令。此英雄是攻堅一把手，按理說作為集團軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最后他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團軍長粉身碎骨。他死了沒關(guān)系，關(guān)鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。

所以，德國進軍那么快，除了蘇聯(lián)沒有做好準(zhǔn)備之外，與它缺乏高級將領(lǐng)，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)有非常大的關(guān)系。

雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。有時候，我們花在目標(biāo)思考上的時間太少。思考目標(biāo)這件事很難，我們不愿意去思考，一味地埋頭干活。其實，我們不過是用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略的懶惰。

回到互聯(lián)網(wǎng)公司的管理。

它和以前的傳統(tǒng)行業(yè)不一樣。傳統(tǒng)公司比較靜態(tài)，一個崗位可以干十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責(zé)幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預(yù)算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統(tǒng)的公司。

互聯(lián)網(wǎng)公司的管理，要求我們必須主動梳理目標(biāo)。從自身所處的不同層級，思考不同目標(biāo)，而不是沿用傳統(tǒng)以執(zhí)行為核心的方式去思考。

你必須想清楚目標(biāo)，然后才能去求勝。

“目標(biāo)”要極簡，要聚焦

我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那么多心血，最后發(fā)現(xiàn)一個搶票最有效，其實這就是一個非常重要的目標(biāo)點。但情況往往是，我們很難確立一個目標(biāo)。怎么辦？

首先，這個目標(biāo)要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標(biāo)。實際上，找出這個點非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標(biāo)點，比想象得要困難。

其次，這個目標(biāo)必須聚焦，要知道，目標(biāo)不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。

雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強調(diào)小組化，但小組化的前提就是目標(biāo)的聚焦化。圍繞一個目標(biāo)去展開小組，想好目標(biāo)以后，圍繞這個目標(biāo)規(guī)劃一系列路徑。在這個路徑里，把每個小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之后，就知道哪兒要布一個縱隊進行攻克，哪兒打后援攻城墻。

所有的聚焦都源于目標(biāo)，想不清楚目標(biāo)就無法聚焦。最怕的結(jié)果是什么？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認(rèn)為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個人就試出來了呢？必須在運動中找機會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責(zé)任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理干嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標(biāo)點，實現(xiàn)路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標(biāo)的時候也很頭疼。一個手機就這么大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經(jīng)常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。后來我發(fā)現(xiàn)，自己對目標(biāo)的聚焦點想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。

我經(jīng)常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質(zhì)的本原，找到產(chǎn)品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然后把目標(biāo)樹立起來。

死磕“路徑”，層層剝筍

很多時候，我們的思考模式是“因為這樣，所以這樣”。我聽過很多類似的話：因為以前這樣，所以現(xiàn)在這樣；因為以前改成什么，所以現(xiàn)在就是什么。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據(jù)目標(biāo)來的，是根據(jù)以往習(xí)慣來的，這是沒有目標(biāo)的表現(xiàn)。

想清楚目標(biāo)之后，路徑自然就出來了。

有一次年中會議，我宣布一定要投兩百人到公司內(nèi)部一個產(chǎn)品團隊。那時，這款產(chǎn)品剛起步不久，很多人心里沒底。我一講要投多少人，底下的員工就勸我說不需要，做不到，放不下，塞不進去。

這是為什么？我覺得，還是在于他們對路徑分解不夠。你要順著目標(biāo)去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對實現(xiàn)目標(biāo)的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關(guān)節(jié)點在哪，說明你花的時間還不夠。

比如移動應(yīng)用要加一個體檢功能，速度是不是很重要？在“速度”這個目標(biāo)下面又有各個子項目，然后又能分解出很多個子目標(biāo)，每個子目標(biāo)解決起來就更聚焦。

順著目標(biāo)，我們再去做很多策略，并把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標(biāo)之后，你可能需要在交互設(shè)計和用戶感知點下功夫，甚至思考怎么把體檢這個功能做得再簡化一點等等，這些都是路徑。只有結(jié)合目標(biāo)深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

對于用戶來說，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗就很爽。這個目標(biāo)實現(xiàn)了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標(biāo)設(shè)計成留存率或用戶每次使用這個功能的次數(shù)，因為這不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時候“爽”的感覺。

如果你覺得一個點太簡單，投不進資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進去人，也就很難做出有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

傾其“資源”，無以復(fù)加

以金山內(nèi)部一個移動產(chǎn)品為例。

當(dāng)時我們幾乎動用了幾乎能動用的一切力量，全力以赴做這款軟件。最初，它只是星星之火，根本夠不上市場上的參天大樹。但我們反復(fù)思考，認(rèn)為一定做這樣一款清理軟件。原因有三：第一，清理是一個能夠打出縱深的點；第二，未來的安全本質(zhì)就是清理；第三，海外就是我們的“東北戰(zhàn)場”。我們可以在“東北戰(zhàn)場”把“國民黨軍”狠狠吃掉，樹立一個有著較大優(yōu)勢的局部戰(zhàn)場，最后實現(xiàn)徹底性的勝利。

當(dāng)我們做好決定后，就開始圍繞這個目標(biāo)，思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個鈕變成50個鈕或增加多少功能。而是把產(chǎn)品目標(biāo)進行分解細(xì)化，最終集中到一個核心點——“清理”。

順著“清理”這個目標(biāo)點，梳理出了幾條關(guān)鍵路徑：清理垃圾大小、清理效率和內(nèi)存占用。之后，我們把能投入的，看得到的所有的人，都拿來全力以赴做好這個點。

很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來沒見過一款產(chǎn)品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至?xí)和Ｒ恍I(yè)務(wù)。整個過程中沒有困難嗎？不要說服嗎？不造成很多人的心理壓力嗎？當(dāng)然有！但你的目標(biāo)決定了，最后大家都會知道這件事是對的。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質(zhì)看：我們不過是把一個極其簡單的目標(biāo)點想得清楚，把路徑梳理得明白，在每個點上都投入了資源而已。

當(dāng)目標(biāo)足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什么？就是你如此投入以后，別人沒有機會趕超，因為已經(jīng)沒辦法再超越了。

我經(jīng)常在內(nèi)部會議上講這個例子。

那些沒有經(jīng)歷過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰(zhàn)役，沒有真正從0到1經(jīng)歷過生死存亡的人，總是寄希望于MBA課本或各種材料去學(xué)習(xí)所謂的管理，卻不去思考管理的本質(zhì)。

我認(rèn)為，管理的本質(zhì)就是樹立一個核心的業(yè)務(wù)，讓這個業(yè)務(wù)帶著所有的員工和組織構(gòu)架往前走，而不是去構(gòu)建一個四平八穩(wěn)的組織，讓所有的業(yè)務(wù)井井有條。

今天，整個互聯(lián)網(wǎng)都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點產(chǎn)生爆發(fā)，而不是通過龐大的體系。

中國有一個成語叫“迎刃而解”，一定要反復(fù)思考這個詞。

什么是那個刃？作為一家公司來說，高增長就是那個刃。公司的增長率上去了，就是這個刃，這個刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統(tǒng)統(tǒng)迎刃而解。

作為leader來說，一定要找到這個刃。盡管刃很細(xì)很薄，但這個點一旦確立，問題都會被解決。

環(huán)顧四周，所有成就大事業(yè)的產(chǎn)品都是因為它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當(dāng)這個峭壁起來以后，你再去一攤開，它的整個模式就出來了。

我之所以花這么長的篇幅談這些，就是因為我在管理業(yè)務(wù)的時候，反復(fù)使用這個原則——“目標(biāo)、路徑、資源”，這是管理的三段論。

我始終堅信，所有的東西并不總是源自幸運，偶爾一次可以，但不過曇花一現(xiàn)，最后的大成者往往是規(guī)律使然。