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2014年，國美值得關(guān)注。在蘇寧和京東大幅虧損的時候，該公司業(yè)績卻持續(xù)回暖。身為國美總裁，王俊洲是這場反擊戰(zhàn)的領(lǐng)導人，他從國美內(nèi)部成長起來，不僅熟諳業(yè)務(wù)，而且擅長管理。 HBR中文版2014年采訪王俊洲時，他講述了不少他理解中的零售之道。作為親歷中國零售業(yè)20多年發(fā)展變遷的老兵，他說互聯(lián)網(wǎng)改變不了零售業(yè)的本質(zhì)，但零售業(yè)的確需要改變。以下是王俊洲的訪談?wù)?，涉?/SPAN>7大方面，閃閃金句，你值得傾聽！
“就我個人而言，我覺得中國零售業(yè)的核心問題不是電商和互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，盡管互聯(lián)網(wǎng)對零售業(yè)有影響。從數(shù)據(jù)上看，2013年互聯(lián)網(wǎng)零售總額只占到全國零售總額的8%左右，換句話說，超過90%的市場仍然是通過線下實現(xiàn)?！?/SPAN>
“電商現(xiàn)在總體的增長速度比線下快，這是現(xiàn)實。但是，如果我們站在一個堅實的平臺上，眼光放長遠來看這個事情，競爭才剛剛開始，馬拉松剛跑了幾公里，離42公里還遠?！?/SPAN>
“在實體連鎖業(yè)，國美依靠對零售業(yè)的理解，過去20多年我們跑到了前面；在電商平臺上，我相信基于國美對客戶價值的正確理解，后面的復(fù)合增長能上來，畢竟大家才剛剛開始，京東跑得快一些，國美在線也不慢。現(xiàn)在只是誰搶跑了一下，最后到終點還非常遙遠，這取決于你是否能持續(xù)增長和盈利。”
“從大背景上講，2010年其實是分界點。此前，中國經(jīng)濟高速發(fā)展20多年，很多全國性零售企業(yè)，包括國美都借助經(jīng)濟大勢成長起來，但是這種成長更多是靠物理開店的方式實現(xiàn)。2010年以后，經(jīng)濟進入低增長期，不可能再用簡單商業(yè)模式支撐發(fā)展?！?/SPAN>
“2010年前后，正好是電子商務(wù)大爆發(fā)的時點，因此不少零售企業(yè)陷入困境就誤以為是互聯(lián)網(wǎng)沖擊，但真正原因并非如此。我覺得中國的零售企業(yè)應(yīng)該把腳步停下來，想一想在經(jīng)濟低增長期企業(yè)應(yīng)該怎么發(fā)展，并且好好審視一下自己的核心競爭力。”
“零售企業(yè)需要在采購、物流和IT能力這三大領(lǐng)域，建立新的競爭力，構(gòu)建高效率和低成本的供應(yīng)鏈，才能應(yīng)對低增長的經(jīng)濟環(huán)境。也就是說，要做到相同的毛利，別人已經(jīng)虧損，而你還能盈利。實現(xiàn)這一點，需要靠零售企業(yè)自己的后臺能力?！?/SPAN>
“無論地面零售業(yè)還是網(wǎng)上零售業(yè)，是不是始終把客戶和客戶需求放在首位，我覺得這是它的本質(zhì)，這是需要長期堅持的事，而且這個東西要成為公司的慣性思維，如果做不到，你真的很難在零售業(yè)走得遠，因為你可能已經(jīng)背離你的客戶，如果你不想起他，他也不會想起你，這是最簡單的道理?！?/SPAN>
“（好的供應(yīng)鏈）第一，采購成本要足夠便宜；第二，不要產(chǎn)生惡性庫存。所有商品都賺錢是做不到的，但是虧損的商品要足夠少，這樣使你的平均毛利率變高。再加上前臺終端的專業(yè)性，產(chǎn)生的結(jié)果就會不一樣?！?/SPAN>
“我們主要是把采購成本做低，把周轉(zhuǎn)效率做快，把品類管理做好。這些取決于你的采購能力和專業(yè)性。除了采購能力，我們還依靠品類搭配和組貨能力取勝，打個比方，兩個廚師原料一樣，但是做的菜味道卻不一樣。我們不靠產(chǎn)品加價，在零售業(yè)加價永遠沒有出路，這個市場加價產(chǎn)生不了毛利。”
“（供應(yīng)鏈管理）最大的挑戰(zhàn)在于準確把握客戶需求，或者叫提前把握客戶需求。比如，對新產(chǎn)品的開發(fā)和定制，你是否能把握得足夠準。如果提前切入，你會面臨著庫存和推廣的困難；切入得晚了，第一杯羹就讓別人吃掉了，往往第一杯羹是最賺錢的時候，比如iPhone剛上市是最賺錢的，一個禮拜后就開始虧錢了?！?/SPAN>
“廣義的零售企業(yè)，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈做得最強，它擁有全球采購系統(tǒng)支持全球店面的競爭力，這是沃爾瑪運行的基本原理。我覺得我們供應(yīng)鏈能力依然有提升的空間，打分的話我會打70分，因為我們僅僅在供應(yīng)鏈上梳理了兩三年，離沃爾瑪梳理了幾十年的水平還有很大的差距。但從另一個角度來看，國美未來在供應(yīng)鏈上可能獲得的紅利還會持續(xù)下去?！?/SPAN>
“簡單來說，O2M是一個全渠道概念。今后國美不是一個地面零售商，也不是一個網(wǎng)上零售商，而是一個全渠道家電零售商，我們線上線下的客戶打通的?！?/SPAN>
“我們不僅經(jīng)營自己的店面，還幫助別人來經(jīng)營店面，……我們還會和百貨商場合作，國美的供應(yīng)鏈除了支持我們自己的門店和電子商務(wù)平臺，我們也會支持合作方的門店，把國美低成本高效率供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價值傳遞給其他合作方的客戶，這個過程中產(chǎn)生的利益大家共享。無論線上線下、自營聯(lián)營、PC端還是移動端，O2M實際上是要構(gòu)成全渠道與客戶的接觸，不過其核心在于它的價值平臺。”
“國美是電器零售商，國美最在行的就是這一點。把握最在行的事并做到最好，這就是專業(yè)性?？蛻粼谫I電器的時候，如果首先想到的是國美，我們就很滿意了。”
“國美在學習很多國外先進零售業(yè)的長處，美國的沃爾瑪、百思買，日本的山田電機等企業(yè)，我們都會向它們學習。美國企業(yè)的品類管理水平是很高的，比如沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理，百思買的品類管理，它們的商品線不長，但是每個商品的SKU效率非常高。這可能是美國零售業(yè)起步于超市的結(jié)果。日本企業(yè)大部分則是從百貨起家，所以它們的體驗非常好，店面的設(shè)計、陳列，營業(yè)人員強烈的服務(wù)意識和專業(yè)性等方面都值得我們借鑒?！?/SPAN>
“現(xiàn)在日本、香港、新加坡，互聯(lián)網(wǎng)在那兒非常難生存，恰恰是因為這3個地方零售業(yè)做得非常極致，地面零售業(yè)跟客戶產(chǎn)生了極大的聯(lián)系，客戶不認為在網(wǎng)上能得到更多，他們跟店面之間的關(guān)系非常密切。其實，客戶離開你是因為你做得不好，如果你做得好了他們就不會離開了。”
“我覺得（國美）有兩大核心競爭力，第一是我們整個全員建立起來的客戶導向和客戶意識，我接觸過也看過很多零售企業(yè)，在國內(nèi)國美的確在這一點上做得比較深刻。第二是依靠供應(yīng)鏈管理給客戶長期提供高價值，所謂的高價值實際就是低價格和好服務(wù)。我覺得我們的核心競爭力就在這兩點上。”
“我認為管理團隊最大的價值和作用是把公司引到一條正確的道路上去，而不是在這種大變革中選擇盲從，畢竟每家企業(yè)自身所處的階段和環(huán)境都不相同?！?/SPAN>
“咨詢公司提供很多選擇，但必須結(jié)合自己的情況，搭建一個最適合的方案，然后全員性實踐。實踐是最好的培訓，不能光有想法不動，不做才是最大的問題。即便你往前走一步，都會帶來能力的提升，國美決策能力非?？?，這個東西一旦好，公司馬上就開始做，遇到問題后我們再來解決。”
