文/朱小斌 | 來源：《中歐商業(yè)評論》(ceibs-cbr)

先從兩個(gè)概念說起：一是已經(jīng)存在了一兩百年的“科層型組織”，一是時(shí)下相當(dāng)流行的“平臺型組織”。這是目前最為常見的兩種組織形式，但都面臨困境。

科層型組織經(jīng)歷了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等經(jīng)典結(jié)構(gòu)的演化，一直試圖解決“集權(quán)與分權(quán)”、“效率與創(chuàng)新”這兩組矛盾。不幸的是，絕大多數(shù)組織撞破了南墻，仍然無法找到很好的解決之道。企業(yè)大了，總歸要“分”，或者縱向分（按級別分），或者橫向分（按部門分），也就是所謂的“條塊分割”。但橫向部門分得有多細(xì)，部門之間的協(xié)調(diào)量就有多大；縱向級別分得有多細(xì)，代理問題就有多嚴(yán)重。諾基亞、柯達(dá)、摩托羅拉等很多優(yōu)秀公司都曾嘗試通過組建跨部門團(tuán)隊(duì)、組織扁平化等舉措破解該難題，但最終仍難逃一劫。

面對困境，善于調(diào)整應(yīng)變的中國企業(yè)家最近又開始追捧一個(gè)概念：平臺型組織。淘寶網(wǎng)、滴滴打車等屬于典型的平臺型組織，連接的是供需雙方的需求，但此類平臺多遵循“數(shù)一數(shù)二”原則，排名第三的都很難活下來，對絕大多數(shù)企業(yè)來說其實(shí)沒有模仿價(jià)值。需要注意的是另外一種情況：一些企業(yè)并沒有明確的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，只是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織管理手段已經(jīng)失效，或是看不清接下來的產(chǎn)業(yè)方向，就索性把公司做成平臺，將內(nèi)部劃分成獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，讓它們各自為戰(zhàn)。但這類平臺型組織能做成的寥寥無幾，組織難以形成合力是其痛點(diǎn)：平臺上的團(tuán)隊(duì)往往只顧自身利益，忽視組織整體計(jì)劃和長遠(yuǎn)目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)之間協(xié)調(diào)量大，浪費(fèi)精力，也容易錯(cuò)失需要合力抓住的市場機(jī)會。眾多小舢板加在一起不能成為航空母艦，就是這個(gè)道理。我們將此類為了做平臺而做平臺的企業(yè)稱為“純平臺型組織”，以示區(qū)分。

許多民營企業(yè)都有組織轉(zhuǎn)型的需求，但似乎總也逃脫不了“一放就亂，一收就死”的魔咒，需要尋找突破口。

破解組織之痛的突破口

要破解上述組織之痛，需要理論上的突破和實(shí)踐上的組織創(chuàng)新。筆者這兩年有幸觀察到了幾家勇于開展組織創(chuàng)新實(shí)踐的企業(yè)：由7天酒店發(fā)展而來的鉑濤集團(tuán)、建筑設(shè)計(jì)公司悉地國際、服裝電商韓都衣舍、商業(yè)連鎖集團(tuán)美特好。研究它們的實(shí)踐讓我們看到一種新型的組織形式正在興起：企業(yè)內(nèi)部按照功能分成幾個(gè)群落，每個(gè)功能群落里有若干團(tuán)隊(duì)或者小組；企業(yè)通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程把這些群落中的團(tuán)隊(duì)（小組）串聯(lián)起來，協(xié)同合作、競爭制衡，達(dá)到“集權(quán)與分權(quán)”、“創(chuàng)新與效率”的動(dòng)態(tài)平衡，最終實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略。我們姑且將之稱為“群落型組織”。

構(gòu)建群落型組織的基礎(chǔ)就是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，劃分出不同的功能群落，組建出不同功能的團(tuán)隊(duì)（小組）。從大的分類來看，功能群落包括兩大類：一類是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成的“經(jīng)營群落”；一類是由資源小組組成的“支撐群落”。我們從被觀察的四個(gè)企業(yè)中都看到了這種組織構(gòu)建方式：

●鉑濤集團(tuán)的轉(zhuǎn)型思路是“酒店資源平臺+外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”，即將原有7天酒店的資源統(tǒng)籌打造成一個(gè)資源平臺，再以資源平臺吸引真正對中高端酒店品牌有感覺的外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，通過“6+2+2”的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（集團(tuán)公司占60%，集團(tuán)高管占20%，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)占20%）實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。

●悉地國際按照職能將組織劃分成由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與資源團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的矩陣，實(shí)現(xiàn)“管”與“做”分開，將項(xiàng)目的管理與設(shè)計(jì)分別交給不同團(tuán)隊(duì)，好處有兩點(diǎn)。第一，人員利用更高效，人才能在各自的領(lǐng)域里發(fā)揮優(yōu)勢。有些人只對設(shè)計(jì)感興趣，認(rèn)為管理是管“雜事”，就可以去做“專才”；有些人對管理有興趣，則可以做“通才”。第二，將項(xiàng)目管理專設(shè)為一個(gè)職能，不僅使項(xiàng)目品質(zhì)和客戶要求能夠得到保障，更能在每個(gè)項(xiàng)目中貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，避免了各裁縫鋪“你做你的袍，我縫我的襖”。

●韓都衣舍建立了以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系。該體系將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品選款、導(dǎo)購頁面制作與貨品管理三個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)；供應(yīng)鏈、IT、倉儲、客服等可以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)則統(tǒng)一由公司提供。

●美特好集團(tuán)把戰(zhàn)略分解成100多個(gè)流程，在流程的不同節(jié)點(diǎn)上組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，1萬多名員工形成了1000多個(gè)團(tuán)隊(duì)。不在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人則成為“專業(yè)人才”，承擔(dān)各種各樣的專業(yè)工作，支持、監(jiān)督或者執(zhí)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。

通過構(gòu)建這兩種群落，企業(yè)的經(jīng)營功能和平臺支撐功能得以分開，既可以打破傳統(tǒng)科層型組織的“強(qiáng)耦合”機(jī)制，也能夠克服純平臺型組織的“弱耦合”機(jī)制，形成戰(zhàn)略拉動(dòng)、流程串聯(lián)下的“半強(qiáng)耦合”機(jī)制。這種“半強(qiáng)耦合”機(jī)制可以把強(qiáng)調(diào)一體化整合的“集成管理”與推崇小集體分治的“阿米巴模式”的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，同時(shí)又可以克服兩者的弱點(diǎn)。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)

經(jīng)營群落中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)，是企業(yè)家精神的代表。德魯克曾說，企業(yè)的基本功能就是營銷與創(chuàng)新，這正是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的兩大屬性。在實(shí)踐中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以是企業(yè)控股或者參股的子企業(yè)或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，也可以是在明確分配規(guī)則之下運(yùn)作的公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。

無論是哪種類型，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須承擔(dān)營銷和創(chuàng)新兩大功能，這兩大功能均直接圍繞消費(fèi)者開展。營銷包括理解消費(fèi)者、創(chuàng)造消費(fèi)者、制定價(jià)格等一系列行為；創(chuàng)新則是根據(jù)對消費(fèi)者的深度理解，設(shè)計(jì)新模式、新產(chǎn)品、新服務(wù)的一系列行為。其實(shí)，很多處于創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊(duì)基本上都是圍繞營銷、創(chuàng)新這兩個(gè)功能，其他的功能則是在后來才發(fā)展出來的。蘋果、小米、耐克等許多優(yōu)秀公司的組織重點(diǎn)也是圍繞這兩個(gè)功能，生產(chǎn)、物流、零售等其他環(huán)節(jié)都可以外包出去。

互聯(lián)網(wǎng)的興起帶來了消費(fèi)者至上的時(shí)代，誰能與消費(fèi)者溝通得更好，誰就能走得更遠(yuǎn)。大公司的弊病往往就是決策者與消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)，無法根據(jù)消費(fèi)行為的變化作出快速反應(yīng)。正如鉑濤集團(tuán)董事長鄭南雁所說，創(chuàng)業(yè)早期的7天酒店擁有很大的組織活力，但最近幾年活力漸漸消失，甚至變得有些官僚和封閉。為此，鉑濤開展平臺化變革，原本強(qiáng)大的財(cái)務(wù)、法務(wù)和各種風(fēng)險(xiǎn)管控部門、效率提高部門的話語權(quán)被盡量壓低，變?yōu)橹С植块T；平臺上直接面對消費(fèi)者的品牌創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)享有決定權(quán)。

把企業(yè)中負(fù)責(zé)營銷和創(chuàng)新的人分離出來，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，要求整個(gè)公司的運(yùn)營都必須圍繞項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這只是形式上的第一步。真正賦予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)，讓全公司轉(zhuǎn)變觀念全力支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是更重要的工作。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須打破原有的權(quán)力體系。一是去中心化；二是去掉約束性太強(qiáng)的規(guī)則；三是要賦予創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)足夠的自我決定權(quán)。這一過程中必然存在諸多沖突，尤其是原有團(tuán)隊(duì)的理念轉(zhuǎn)變是一大難題，組織領(lǐng)導(dǎo)者必須為此做好充分的準(zhǔn)備和應(yīng)對。

資源小組：平臺支撐力量

支撐群落中的資源小組起到的是平臺支撐作用。很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)營銷和創(chuàng)新的意識與能力很強(qiáng)，卻成長不起來，一個(gè)重要原因就是缺乏資源的集約與協(xié)同能力。大公司天然擁有這方面的優(yōu)勢，擁有成熟的客戶資源、IT系統(tǒng)、財(cái)務(wù)、人事、法務(wù)、供應(yīng)鏈等基礎(chǔ)。但在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)之下，提供資源支持的都屬于職能部門，一環(huán)緊扣一環(huán)，且致力于服務(wù)公司高層自上而下布置的目標(biāo)。公司越大，這個(gè)鏈條的緊密度就越高，往往在降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也阻礙了創(chuàng)新。打破原有組織慣性，構(gòu)建真正的資源小組和支撐平臺，可能比建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)難度更大。

在支撐群落之內(nèi)，不同的公司可以根據(jù)自身情況進(jìn)一步細(xì)分，比如劃分為專業(yè)小組、支持小組、監(jiān)督小組等。

專業(yè)小組

專業(yè)小組的職能是執(zhí)行，比如生產(chǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，為顧客提供專業(yè)化服務(wù)。美特好集團(tuán)將門店服務(wù)員、收銀員、廚師等都視為專業(yè)小組的人員，靠手藝和勞動(dòng)獲取收入，與靠創(chuàng)新和營銷吃飯的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”成員有本質(zhì)區(qū)別。悉地國際中由設(shè)計(jì)師構(gòu)成的“交付團(tuán)隊(duì)”或者說“資源團(tuán)隊(duì)”也可以歸為專業(yè)小組。那么如何讓經(jīng)營團(tuán)隊(duì)為項(xiàng)目找到合適的資源團(tuán)隊(duì)？如何讓資源團(tuán)隊(duì)找到可以充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的合適項(xiàng)目？悉地國際沒有采用慣常的“指婚”方式，而是組織類似“相親大會”的活動(dòng)。在活動(dòng)中，“男女嘉賓”充分展示自己的優(yōu)勢，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)介紹他們的市場和客戶情況，資源團(tuán)隊(duì)則介紹自己的項(xiàng)目經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)專長。雙方根據(jù)各自的需求，找到合適的伙伴“牽手”，實(shí)現(xiàn)理想的支撐對接。

支持小組

支持小組主要由傳統(tǒng)的職能部門改造而來，比如IT、客服、財(cái)務(wù)、法務(wù)、人事等。此外，每個(gè)公司還可以根據(jù)自身情況設(shè)立具有公司特色的支持小組。比如，韓都衣舍在總經(jīng)理辦公室下專門設(shè)立品牌規(guī)劃小組，專門為銷售額在1000萬元以下的小品牌服務(wù)，為其提供包括前期市場調(diào)研、商標(biāo)申請、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等在內(nèi)的各種支持。悉地國際設(shè)立了類似戰(zhàn)略管理研究所的支持小組，聚焦對技術(shù)發(fā)展方向的探討，比如：未來空調(diào)專業(yè)會發(fā)展成什么樣子？公共建筑對結(jié)構(gòu)專業(yè)未來有什么需求？此類支持小組使悉地國際的經(jīng)營線和資源線在應(yīng)對市場和客戶需求時(shí)能夠更多一分前瞻和自信。

監(jiān)督小組

監(jiān)督小組是對其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核、評估、督導(dǎo)、控制、審計(jì)的小組，其中對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和控制的小組十分關(guān)鍵。悉地國際中設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略控制，其職責(zé)是使經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和資源團(tuán)隊(duì)的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)。用悉地國際董事長趙曉鈞的話說，產(chǎn)品經(jīng)理是給經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和資源團(tuán)隊(duì)“發(fā)結(jié)婚證”的。比如，二者談妥了一個(gè)酒店項(xiàng)目，要第一時(shí)間到酒店產(chǎn)品事業(yè)部的經(jīng)理這里來立項(xiàng)，如果該項(xiàng)目對公司有戰(zhàn)略意義，產(chǎn)品經(jīng)理會多給一些預(yù)算支持，同時(shí)還會下達(dá)利潤目標(biāo)，以此來傳遞公司的戰(zhàn)略意圖，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。如此，公司管理者便不再是“只抽成，不管事”的稅務(wù)局長，而是擁有了對公司戰(zhàn)略的支配權(quán)。

戰(zhàn)略拉動(dòng)與流程串聯(lián)

作為群落型組織的代表，上述四家公司都擁有成百上千個(gè)不同的團(tuán)隊(duì)和小組，只有讓它們實(shí)現(xiàn)協(xié)同，才能避免一盤散沙的狀況。悉地國際就曾遭遇類似問題：經(jīng)營團(tuán)隊(duì)接了項(xiàng)目交給資源團(tuán)隊(duì)做，一旦項(xiàng)目出現(xiàn)問題，雙方會互相推諉指責(zé)。要讓如此多的團(tuán)隊(duì)和小組之間實(shí)現(xiàn)有序運(yùn)營、協(xié)同合作，需要的是戰(zhàn)略拉動(dòng)與流程串聯(lián)。

群落型組織與純平臺型組織的一個(gè)重大區(qū)別是：純平臺型組織把做平臺本身作為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但群落型組織只是把做好平臺資源支撐體系當(dāng)成手段，來實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。鄭南雁便明確指出，鉑濤酒店的訴求是使創(chuàng)新與創(chuàng)造力成為公司的核心競爭力，鉑濤搭建創(chuàng)業(yè)平臺是為了更快、更好地打造這種能力，因而平臺化只是路徑選擇，不是最終目標(biāo)。構(gòu)建群落型組織需要企業(yè)的戰(zhàn)略非常清晰，并在組織內(nèi)部得到廣泛認(rèn)同，在此基礎(chǔ)上將戰(zhàn)略分解成不同層次的任務(wù)和目標(biāo)，據(jù)此設(shè)立不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。也就是說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的使命必須緊緊扣住企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)，這就是“戰(zhàn)略拉動(dòng)”。

有了戰(zhàn)略拉動(dòng)，接下來要做到的是不同團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)與小組之間合作與競爭的規(guī)則明確，同時(shí)要有相應(yīng)的流程來支撐。比如韓都衣舍構(gòu)建了“以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系”，一方面在每個(gè)小組身上實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的相對統(tǒng)一，借助自主經(jīng)營體的設(shè)計(jì)賦予小組足夠的動(dòng)力；另一方面通過在小組人數(shù)、排名機(jī)制、新陳代謝等方面進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，鼓勵(lì)小組問責(zé)，將小組承受的壓力傳導(dǎo)給公共服務(wù)部門，促使公共服務(wù)不斷優(yōu)化。悉地國際在組織變革過程中制定了七大類100多個(gè)流程，都是基于獨(dú)立、指向合作。公司建立規(guī)則引導(dǎo)行為，并用工具和規(guī)則固化這些行為，處在具體崗位上的員工或者團(tuán)隊(duì)若善于使用這些工具和規(guī)則，便能取得最好的績效?？傊b密的流程、規(guī)則與精巧的組織結(jié)構(gòu)相互配合，組織才能形成獨(dú)特的競爭力。

有了明晰的戰(zhàn)略、流程和規(guī)則，企業(yè)就能構(gòu)建一個(gè)良性的生態(tài)環(huán)境，身在其中的各個(gè)群落以及群落中的各個(gè)團(tuán)隊(duì)和小組就可以得到充分的滋養(yǎng)，既有協(xié)作又有競爭，最終促使群落型組織不斷向更好的方向進(jìn)化。

過去30多年中國的企業(yè)多處于野蠻生長階段，成功大多靠的是外部機(jī)會與廉價(jià)資源。近幾年隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，許多企業(yè)患上了“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”，拼命尋找所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”和“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型模式”。其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)精神的核心就是“平等、尊重、分享”加上“自主、掌控、意義”，這些均與人有關(guān)，尤其是與人的創(chuàng)造力有關(guān)。“群落型組織”的核心就是以發(fā)揮人的創(chuàng)造力為本進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，應(yīng)該成為新時(shí)代下組織變革的新方向。但能否變革成功，關(guān)鍵還在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否真正理解了互聯(lián)網(wǎng)精神。