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人才投資正在興起。BAT總監(jiān)級別以上的人才出來創(chuàng)業(yè)，不論這些人才手上是否有成熟項目，投資者就愿意直接給錢。
做出了《紙牌屋》的Netflix公司認(rèn)為，HR最重要的工作就應(yīng)該是滿世界去找人，一個優(yōu)秀人才頂2-3個人甚至頂10個人用。Netflix公司最重要的就是找來人才，倡行“自由與責(zé)任”的文化，放手讓你干，給人才以自由，但也要求你負(fù)起責(zé)任來，能擔(dān)當(dāng)。
這種文化已被硅谷普遍接受。很多公司都感到，原來的行業(yè)或做法已經(jīng)做不下去了，沒有前途，必須創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。這已經(jīng)不是發(fā)展問題，是生死問題，形勢非常嚴(yán)峻。
怎么創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型？有錢，搞個創(chuàng)新孵化基金，錢就在賬上，沒問題；有樓、有園區(qū)，都是現(xiàn)成的，建個小硅谷，也沒問題。
但是，有錢、有樓、有硅谷，人呢？缺的是創(chuàng)新型、創(chuàng)業(yè)型人才！這些人才不能源源不斷地來、生生不息地長，錢和樓和園區(qū)有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷嗎？
瞧，生死問題變成了創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問題變成了人才的問題。不能在人才上下對功夫，誰也別想實現(xiàn)創(chuàng)新和重生，不管原來多么輝煌，只能眼睜睜看著自己就這樣老去、沒落。
房多多，移動互聯(lián)網(wǎng)的模式，打劫傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介蛋糕。騰訊的深圳研發(fā)中心總經(jīng)理參與房多多，萬科的副總裁也跳槽去了房多多。房多多們活了，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)中介公司就得死，越大的死得越慘，整個行業(yè)都要被顛覆。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，贏者通吃，打劫的不是某一家二家公司，而是整個行業(yè)。只要冒出一個真正強悍的打劫人才，他瞄上一個行業(yè)，結(jié)果整個行業(yè)都被他劫了，所謂顛覆。萬科總裁郁亮明確提出，年薪制、聘用職業(yè)經(jīng)理的 做法，已經(jīng)攏不住人才了，必須搞事業(yè)合伙制。
萬科2014人力資源條線大會，郁亮提出升級版新理念：人才是萬科的唯一資本，唯一。任正非用他的語言強調(diào)了 人才的重要性：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、 大森林、大煤礦……”
據(jù)說海爾也在打破一體化、流程化的大工業(yè)組織，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，搞阿米巴組織。一個民營的資管公司，在一些單位推行九級合伙人制，讓九級人才都成為事業(yè)合伙人、擁有公司股份，吸引人才，集團管理的資產(chǎn)規(guī)模達到了8000億元的量級。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為打劫提供了技術(shù)上的實現(xiàn)手段，資本為打劫提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話，海盜精神成為強悍的、致勝的商業(yè)風(fēng)格。各行各業(yè)都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者，商業(yè)世界、天下大亂，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結(jié)構(gòu)正在受到?jīng)_擊。
商業(yè)亂世，一切都在快速變化，而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時做出反應(yīng)，只有人，才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火，即時判斷、快速反應(yīng)。無論進攻還是防衛(wèi)，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世，一切的競爭都化為人才之爭。
原來費盡心思建立起來的組織結(jié)構(gòu)和流程體系，需要解構(gòu)甚至甩開，否則難以適應(yīng)當(dāng)前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育，是挑戰(zhàn)，甚至是顛覆。
萬科郁亮喊出一句話“職業(yè)經(jīng)理人已死、事業(yè)合伙人時代誕生”。我感覺是：流程化和管控型組織已死、平臺化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴(yán)、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應(yīng)能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各 自為政各自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。
在智力勞動領(lǐng)域，這種趨勢已經(jīng)看得很明白了，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT行業(yè)、投資管理領(lǐng)域、律師、會計師、設(shè)計師等，不按事業(yè)合伙人的理念、不搞平臺化和生態(tài)化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經(jīng)很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統(tǒng)行業(yè)公司，也意識到不搞事業(yè)合伙人體制已經(jīng)很難再往前走了。
組織與人才誰輕誰重？人才重于組織，組織適應(yīng)人才的需要，而不是人才適應(yīng)組織的需要。原來從哈佛搬過來的經(jīng)典管理邏輯是：戰(zhàn)略—組織—人力資源，戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，人力資源適配組織。現(xiàn)在看來，需要建立一種新的管理邏輯：人才動起來，組織跟隨人才，組織適配人才，戰(zhàn)略和組織都圍繞人才轉(zhuǎn)。
跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大價值和最大效能的發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮。組織圍著人才轉(zhuǎn)。要不局限于員工，而是全社會范圍用才，從注重“為我所有”轉(zhuǎn)向“為我所用”，建立開放的人才生態(tài)圈（小米的粉絲參與產(chǎn)品設(shè)計、邏輯思維的會員營銷、碧桂園的全員銷售、行業(yè)私董會、和君的APP微智囊等）。
基于大數(shù)據(jù)進行人力資源管理：應(yīng)用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)對員工進行個性化管理。例如谷歌的HR在內(nèi)部建立了多個數(shù)據(jù)收集平臺，借此觀察員工的工作習(xí)慣、日常行為等，據(jù)以實施人力資源管理舉措。
對員工的考核、薪酬、福利和培訓(xùn)，都依據(jù)數(shù)據(jù)給予個性化對待。人力資源這門學(xué)科的基礎(chǔ)假設(shè)正在發(fā)生改變，從human resource management到 talent development。
給人才以機會和平臺，才是組織的前途所在、資本的收益所在、事業(yè)的生生不息所在。企業(yè)家心中或辦公室要掛三幅圖：業(yè)務(wù)版圖、組織版圖、人才版圖。如果只能三選一，那就掛人才版圖吧。
有心的同事會注意到，我這幾年來的管理思維有一個演變軌跡。以前我喜歡談戰(zhàn)略，我的主要思想和觀點，我跟客戶溝通的主要話題，大多是關(guān)于戰(zhàn)略的。在戰(zhàn)略分析和洞察上，我還是有一些心得，給很多企業(yè)提供了服務(wù)，驗證了效果。
今年開始，我經(jīng)常談?wù)撊瞬?。我今年給幾個上市公司出管理建議，都是從“人”上發(fā)力的，客戶來找我談戰(zhàn)略的，我跟他談人，客戶來找我談組織的，我也跟他談人。在人上發(fā)力，人動起來，組織跟著動，戰(zhàn)略 跟著動，效果很好。
我開始拋棄“戰(zhàn)略→組織→HR”的管理邏輯，而啟用“方向→HR→組織→戰(zhàn)略”的管理邏輯。關(guān)于人力資源管理，我也有新的認(rèn)識，從 Human Resource Management轉(zhuǎn)向了Talent Development，從MAB教學(xué)的人資管理轉(zhuǎn)向了人才管理或才能開發(fā)。這是我今年的一次重要的認(rèn)識提高。
