薪酬診斷是企業(yè)人力資源發(fā)展的必要手段，同時(shí)也是企業(yè)在運(yùn)行中常常忽略的環(huán)節(jié)。那么，如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬診斷中常出現(xiàn)的問題并及時(shí)加以解決呢？

　　如何科學(xué)地進(jìn)行薪酬診斷，節(jié)省企業(yè)成本，提高人力資源投資回報(bào)率，是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的目標(biāo)和工作重點(diǎn)。合適的薪酬診斷方法，能夠幫助人力資源工作者甚至企業(yè)管理者，深度挖掘現(xiàn)有薪酬體系存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，并且分析數(shù)據(jù)背后所產(chǎn)生的原因，看到優(yōu)化空間和方向，提高企業(yè)薪酬管理水平。薪酬診斷是企業(yè)人力資源發(fā)展的必要手段，同時(shí)也是企業(yè)在運(yùn)行中常常忽略的環(huán)節(jié)。筆者結(jié)合多年薪酬診斷實(shí)踐，總結(jié)了企業(yè)薪酬診斷中常出現(xiàn)的問題及對策，形成了五大數(shù)據(jù)化維度審視企業(yè)薪酬管理法。以此提供企業(yè)自檢及自我審視，促進(jìn)人力資源管理提升。

　　薪酬診斷五維度，即競爭維度、戰(zhàn)略維度、財(cái)務(wù)維度、員工維度和平衡維度。

競爭維度——薪酬外部競爭力精準(zhǔn)定位

　　競爭維度主要涉及通過在同行業(yè)、同地區(qū)、同崗位之間進(jìn)行薪酬調(diào)查，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的渠道以及專業(yè)的統(tǒng)計(jì)方法，收集市場上雇主薪酬數(shù)據(jù)并做出判斷，是一個(gè)系統(tǒng)的過程。通過對薪酬數(shù)據(jù)的分類、匯總和分析，形成能夠客觀反映市場人力資源用工環(huán)境成本現(xiàn)狀的薪酬調(diào)查報(bào)告。通過薪酬調(diào)查，企業(yè)可以將自己的薪酬數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)進(jìn)行有效對比，由此可以檢視出企業(yè)本身薪酬水平、結(jié)構(gòu)、漲薪幅度等競爭性是否與外部市場匹配。

　　在競爭維度里，微觀數(shù)據(jù)方面包括薪酬回歸分析、市場薪酬結(jié)構(gòu)分析、職位薪酬數(shù)據(jù)分析和職位薪酬偏離度分析等?；貧w分析法是統(tǒng)計(jì)學(xué)應(yīng)用于管理學(xué)中最常用的數(shù)據(jù)分析方法之一，職位等級高低與薪酬多少成正比例關(guān)系，也就是說，職位等級越高的員工，拿到的薪酬也就越多，反之亦然。因此，薪酬分析中，一般利用對自變量（職位等級）和因變量（薪酬）建立回歸統(tǒng)計(jì)模型進(jìn)行分析。薪酬回歸分析更直觀地表現(xiàn)出市場薪酬規(guī)律性分布，方便企業(yè)進(jìn)行競爭性的檢測。

　　薪酬偏離度是人力資源工作者在薪酬分析中常常忽略的一個(gè)因素。結(jié)合外部的回歸分析進(jìn)行崗位薪酬的偏離度分析，能夠更加有的放矢地選擇出核心崗位外部薪酬競爭差異，是從面到點(diǎn)的診斷分析行為。通過對大量數(shù)據(jù)研究分析發(fā)現(xiàn)，薪酬偏離度達(dá)到30%以上，崗位人員離職意向?qū)⒚黠@增強(qiáng)。比如經(jīng)過對某企業(yè)職位薪酬偏離度進(jìn)行分析，得出其人力資源專員的中位值偏離度已經(jīng)達(dá)到-35.5%，應(yīng)當(dāng)進(jìn)入人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，因?yàn)橐呀?jīng)構(gòu)成離職風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略維度——傳遞戰(zhàn)略思維，薪酬杠桿作用凸顯

　　企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略和行業(yè)薪酬定位。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和市場定位、所處發(fā)展階段、薪酬支付能力、公司文化特點(diǎn)等，確定企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬水平。企業(yè)處于不同發(fā)展階段可以采用不同的薪酬戰(zhàn)略和參考不同的薪酬口徑。在同一個(gè)公司內(nèi)，也可能存在多種薪酬戰(zhàn)略。不同的業(yè)務(wù)單元可能處于不同的生命周期，因此應(yīng)對不同的業(yè)務(wù)單元或職能部門制定不同的薪酬戰(zhàn)略。如很多人將薪酬戰(zhàn)略總是理解成薪酬領(lǐng)先型戰(zhàn)略、跟隨型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等，這僅僅是反映崗位薪酬水平的初、中、高，完全忽視了薪酬戰(zhàn)略的其他定位。其實(shí)，薪酬戰(zhàn)略維度包含的內(nèi)容不僅僅是薪酬水平一個(gè)因素。筆者整理出薪酬戰(zhàn)略維度中需要完善六大策略，即成本策略、水平策略、架構(gòu)策略、差別策略、增長策略和支付策略。

　　在戰(zhàn)略維度里，設(shè)計(jì)高管薪酬時(shí)，尤其要充分理解企業(yè)戰(zhàn)略。高管薪酬與員工薪酬有著本質(zhì)的不同，不可簡單地從水平、結(jié)構(gòu)角度切入。筆者經(jīng)多年管理咨詢發(fā)現(xiàn)，從戰(zhàn)略績效角度予以考慮，更適合找到高管薪酬設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想。

財(cái)務(wù)維度——健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，薪酬管理量本利博弈統(tǒng)一

　　財(cái)務(wù)維度主要是從成本和控制監(jiān)測方面對薪酬進(jìn)行診斷，一般診斷周期與薪酬發(fā)放周期一致，并且略有提前。而到一個(gè)財(cái)年結(jié)束時(shí)，要進(jìn)行全年的盤點(diǎn)，以便制定新一個(gè)財(cái)年的規(guī)劃和戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)維度里，主要有五大微觀指標(biāo)，即薪酬總額占營業(yè)收入比例、薪酬總額占營業(yè)支出比例、各薪酬組合占薪酬總額比例、薪酬福利總額增長率和人力資本投資回報(bào)率。

　　財(cái)務(wù)維度的五大微觀指標(biāo)在操作時(shí)，一定盡量再細(xì)分指標(biāo)。比如，以各薪酬組合占薪酬總額比例為例，不僅可以簡單地分解成基本薪酬占薪酬總額的比例和浮動(dòng)薪酬占薪酬總額的比例，通過層級也可以細(xì)分為高管薪酬總額占薪酬總額比例、中基層管理人員薪酬總額占薪酬總額比例，或者各項(xiàng)福利費(fèi)用占薪酬總額比例等。同時(shí)，結(jié)合企業(yè)歷史情況和競爭維度，充實(shí)內(nèi)部外部市場數(shù)據(jù)，與企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行對比。完善的細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)，將更好地體現(xiàn)薪酬成本把控的細(xì)節(jié)，為人力資源管理決策提供更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析。

　　值得一提的是人力資本投資回報(bào)率，指標(biāo)計(jì)算公式=企業(yè)利潤/員工薪酬福利總和。人力資本投資回報(bào)率反映企業(yè)在雇用員工身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即員工給企業(yè)創(chuàng)造的總產(chǎn)出。分母則體現(xiàn)了員工的總支出。二者相除反映了人力資本投資的回報(bào)率，其理想的數(shù)字是在市場的75分位以上。

員工維度——直面員工心理，解決盲點(diǎn)數(shù)據(jù)

　　員工維度是定量和定性結(jié)合的一種薪酬診斷方式。這里提供四種微觀指標(biāo)，即薪酬滿意度、離職調(diào)研、績優(yōu)員工訪談和環(huán)境影響調(diào)研。

　　訪談和問卷調(diào)研是傳統(tǒng)調(diào)研方法，企業(yè)可以引入第三方咨詢公司，在無利益沖突的情況下進(jìn)行，使得獲取的數(shù)據(jù)更真實(shí)，更能了解員工的真實(shí)想法。也可以進(jìn)行有針對性的調(diào)研，一般情況下，核心員工和新進(jìn)員工比較愿意暢談自己對企業(yè)的看法。

　　首先要進(jìn)行問卷的設(shè)計(jì)，一個(gè)科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、邏輯清晰的調(diào)研問卷是要花費(fèi)一定量的時(shí)間成本的。比如在薪酬滿意度這個(gè)指標(biāo)上，可以分為三個(gè)計(jì)量項(xiàng)目，員工對整套薪酬體系的滿意度、員工對薪酬價(jià)值的滿意度和員工對薪酬類別的滿意度。評價(jià)方式上，筆者建議采用李克特量（Likert Scale）五點(diǎn)量表，其中5分代表“非常滿意”，逐次遞減，分?jǐn)?shù)越高，表示該項(xiàng)目滿意度越高。問卷調(diào)查之后，針對數(shù)據(jù)分析顯示出的典型問題，可以組織部分員工進(jìn)行個(gè)別訪談，進(jìn)一步了解深層次的原因。

平衡維度——內(nèi)部比較是產(chǎn)生內(nèi)部公平的重要途徑

　　最后的平衡維度主要診斷薪酬體系的內(nèi)部公平性。包含三個(gè)基本分析指標(biāo)，即內(nèi)部等級薪酬分析、各部門占比分析和內(nèi)部薪酬差距（相對和絕對）。

　　圖4是某企業(yè)的內(nèi)部等級薪酬分析，可以看出紅框括起來的范圍內(nèi)，薪酬密集，等級間重疊度較高，而3到10級正是企業(yè)的中、基層人員。這種情況下，優(yōu)點(diǎn)是薪酬成本控制較好，但是對于崗位和人員個(gè)體晉升起到了一定的限制作用。還有17級那里，紅圈括起來的一個(gè)高值，可能是歷史原因或者不計(jì)成本引進(jìn)的人員，顯然對薪酬體系整體性產(chǎn)生了特例。這些都是在內(nèi)部等級薪酬分析中可以直觀地看到和發(fā)現(xiàn)的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)采取措施予以處理，避免薪酬體系逐漸凌亂而不好控制。

　　內(nèi)部相對和絕對的薪酬差距是兩個(gè)對薪酬水平幅度設(shè)計(jì)的主要參考依據(jù)，理想情況是，相對薪酬差距在10以內(nèi)被認(rèn)為是最公平的狀態(tài)，而中國企業(yè)的普遍情況卻是幾十倍甚至幾百倍的薪酬差距。逐漸增長的基層員工成本也體現(xiàn)了縮小薪酬差距是一項(xiàng)人力資源管理的重要工作。

　　薪酬體系作為企業(yè)各項(xiàng)管理體系之一，與企業(yè)其他體系形成相互配合的系統(tǒng)，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿。薪酬問題也歷來是員工最關(guān)注的熱點(diǎn)問題，在薪酬變革和動(dòng)態(tài)持續(xù)調(diào)整中，難免會(huì)出現(xiàn)一些針對性不強(qiáng)，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不夠等問題，導(dǎo)致變革或者調(diào)整的失敗。此時(shí)，就需要通過薪酬診斷來發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理中的問題，人力資源工作者必須高度重視薪酬診斷在企業(yè)薪酬管理中的作用，也只有對企業(yè)進(jìn)行了客觀合理的薪酬診斷才能確保及時(shí)反映企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，為人力資源管理決策形成依據(jù)，從而推進(jìn)人力資源變革發(fā)展，達(dá)成人力資源戰(zhàn)略。