CFO：戰(zhàn)略家 管家

　　在上世紀(jì)的七八十年代，公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)(cfo)主要是一個(gè)管家，是一個(gè)監(jiān)督者，一個(gè)計(jì)算器，是一個(gè)說“不”的人。90年代，財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色發(fā)生了變化，他有點(diǎn)像投資銀行的銀行家。需要管理股東價(jià)值的投資、公司上市以及風(fēng)險(xiǎn)資本的籌措等問題，因此cfo更像一個(gè)戰(zhàn)略家。

　　在安然事件出現(xiàn)后，公司治理在全球引起了改變，cfo猶如一個(gè)在鋼絲上行走的管理者，在戰(zhàn)略家和管家兩個(gè)角色中尋找平衡。而建立高效的績效管理模式是使得一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)從管家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略家的關(guān)鍵。

　　首先要建立一個(gè)高度透明、重點(diǎn)突出的績效管理制度，在這一步驟中要關(guān)注一些數(shù)字，而極具透明度的報(bào)告方法和預(yù)算的控制是其中的要點(diǎn)。第二注意績效管理要以價(jià)值為基礎(chǔ)，將重點(diǎn)放在績效的驅(qū)動(dòng)因素和衡量標(biāo)準(zhǔn)上。其次，建立一個(gè)業(yè)務(wù)模型，以績效管理體系為目標(biāo)，并將其安排在績效管理制度中。

　　要做到這些，cfo必須注意到以下問題：了解自己的公司，知道這個(gè)公司如何創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)獲得Ceo的支持，并不斷地向股東以及其他的利益相關(guān)者做匯報(bào)；必須發(fā)展出一個(gè)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)人才庫，即培養(yǎng)一些專業(yè)的財(cái)務(wù)人員，這些財(cái)務(wù)人員最好具備5種智慧，那就是財(cái)務(wù)智慧、業(yè)務(wù)智慧、與人打交道的能力、職業(yè)道德以及活力；具備超前的財(cái)務(wù)管理意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)與公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合，并時(shí)刻與員工對(duì)話，使這種“結(jié)合”所形成的標(biāo)準(zhǔn)和體系體現(xiàn)在每一個(gè)員工的工作中。

———國際財(cái)務(wù)總裁協(xié)會(huì)副主席康奇瑪納博士

緊緊握住風(fēng)箏的繩子

　　企業(yè)猶如風(fēng)箏，財(cái)務(wù)控制就像掌握風(fēng)箏方向的線。要保證這根線不斷，就要使得組成這根線的每一個(gè)點(diǎn)都“有人看著”。

　　1月1日開始，中石化將在財(cái)務(wù)內(nèi)控上引入一套新機(jī)制。我們把所有的制度以及生產(chǎn)經(jīng)營的所有流程分成了13大類、43個(gè)流程，涵蓋了從原料買進(jìn)到產(chǎn)品銷售、到對(duì)外擔(dān)保、到對(duì)外投資的全部過程。在每一個(gè)流程和流程的控制中，我們引入一個(gè)崗位監(jiān)控。我認(rèn)為，中國的企業(yè)并不缺少制度，而是缺少流程和授權(quán)，缺少監(jiān)督制度按步實(shí)施的監(jiān)控，財(cái)務(wù)監(jiān)控就是其中最重要的一環(huán)。

　　例如購買石油需要10個(gè)步驟：尋找資源、制定資金計(jì)劃、簽訂合同、組織運(yùn)輸、組織入庫、催收款單、付款、財(cái)務(wù)入賬、編制報(bào)表、月度分析。我們要求財(cái)務(wù)介入到整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，財(cái)務(wù)人員要把每一個(gè)環(huán)節(jié)記錄下來，這就是內(nèi)控制度的要害。一件事一個(gè)人可能做完，但公司讓三個(gè)人來參與，他們的工作相關(guān)，但又并不相同。這個(gè)辦法執(zhí)行了以后，就能把可能的失控控制在最小的范圍內(nèi)。比如原油到港了，貨到了，款還沒有到，但是作為倉庫已經(jīng)驗(yàn)收了，生產(chǎn)部門也收到，財(cái)務(wù)如果不入賬，那就是漏了，這樣一個(gè)崗位牽扯到好幾個(gè)人的流程設(shè)計(jì)與制衡有助于充分的監(jiān)控。

　　“13大類43項(xiàng)”的內(nèi)控制度，把很多基層單位廠長的財(cái)權(quán)收掉了，但因?yàn)樗欠止?，不是一個(gè)法人單位，財(cái)權(quán)只能由總公司集中掌控。這一制度可以看做是“財(cái)務(wù)全方位的介入，全方位的描寫”。比如原油采購的過程中有23個(gè)控制點(diǎn)，時(shí)間、數(shù)字和現(xiàn)場都能對(duì)上，你就ok了。這個(gè)考核需要獨(dú)立的審計(jì)，cfo、Ceo的簽字以及財(cái)務(wù)考評(píng)。如果能保證風(fēng)箏繩子上的每個(gè)點(diǎn)都有人看著，出現(xiàn)問題就能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并隨時(shí)得以解決。

———中國石油化工股份有限公司高級(jí)副總裁張家仁

預(yù)算并非財(cái)務(wù)預(yù)算

　　全面的預(yù)算管理不是單純的財(cái)務(wù)預(yù)算，它是一個(gè)一把手工程，企業(yè)的管理層，包括企業(yè)的總裁都要參與進(jìn)來。在執(zhí)行過程中應(yīng)該得到各級(jí)管理層、各級(jí)員工的高度認(rèn)同，將預(yù)算管理變成企業(yè)文化管理。

　　五礦集團(tuán)去年的主業(yè)收益占到集團(tuán)的85％，而在5年前，短期投資收益要占到集團(tuán)收益的一半以上，全面的預(yù)算管理在其中起到了重要的資源配置作用。首先要明確集團(tuán)的發(fā)展方向在哪里，發(fā)展戰(zhàn)略是什么，未來支撐你的核心競爭力是什么。預(yù)算管理要依據(jù)這些來進(jìn)行，它強(qiáng)調(diào)所有資源的配置體系，朝著增強(qiáng)你主業(yè)盈利能力的方向傾斜。這樣預(yù)算就起到了一個(gè)資源導(dǎo)向以及對(duì)整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的保障作用，因?yàn)?，企業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)就是戰(zhàn)略發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。

　　五礦集團(tuán)已通過預(yù)算管理將戰(zhàn)略、資金、配置、考核職能集中到了集團(tuán)總部。這樣可以將所有主要影響你企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個(gè)最終生產(chǎn)要素，透明化地?cái)[在那里，與此同時(shí)再配置一個(gè)良好的優(yōu)化過程，包括崗位設(shè)置等，使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力大大提高。

———中國五礦集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師沈翎

(來源：牛津管理評(píng)論)