第一步：分類。

就是把對(duì)象或資源，按照一定的結(jié)構(gòu)分類，比如把公司里面的人分為高層、中層、基層三個(gè)層級(jí)。按照《金字塔原理》，分類要做到相互獨(dú)立，不遺漏、不重疊。

第二步：下定義。

就是給分類之后的每個(gè)要素，做一個(gè)解釋或說明，從而讓人們能夠通過定義分辨出不同的類別。

第三步：有針對(duì)性的策略。

根據(jù)每個(gè)類別的不同特點(diǎn)，有針對(duì)性的采取相應(yīng)的措施或方法。

第四步：權(quán)重分配。

以目標(biāo)為導(dǎo)向，判斷哪種類別是最關(guān)鍵的因素，賦予它更高的權(quán)重和關(guān)注度。

例如在管理上，很少有管理者對(duì)所有的員工都一視同仁的。因?yàn)槊總€(gè)員工的能力和動(dòng)機(jī)都不同，如果采用同一種管理模式，必然會(huì)導(dǎo)致對(duì)部分員工有效，對(duì)部分員工失效，甚至對(duì)一部分員工會(huì)起到反作用。

因此，在制定管理策略之前，首先要根據(jù)能力和意愿對(duì)他們進(jìn)行分類，并且對(duì)不同類別的特征做詳細(xì)的闡述，以便“對(duì)號(hào)入座”。

R1類員工：能力低，意愿高；

這類員工或許是剛畢業(yè)的應(yīng)屆生，或許是剛轉(zhuǎn)行的新手，初來乍到，工作努力，大大小小的事情都愿意承擔(dān)，但能力不足或方法不夠。

R2類員工：能力低，意愿低；

這類員工有一定的工作技能，但還不足以應(yīng)付所有的工作，他們沒有太多的上進(jìn)心，只把工作當(dāng)成謀生的手段，總是第一個(gè)下班，工作效率有待提高。

R3類員工：能力高，意愿低；

這類員工在本職工作方面有比較多的經(jīng)驗(yàn)，工作能夠保質(zhì)保量的完成，但是沒有信心或勇氣挑大梁，不敢挑戰(zhàn)有難度的工作。

R4類員工：能力高，意愿高；

資深的優(yōu)秀員工，經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)績突出，關(guān)鍵時(shí)刻能解決臨時(shí)性的突發(fā)問題，并且不斷努力提升自己的專業(yè)能力，能獨(dú)當(dāng)一面。

完成了第一步分類和第二步下定義之后，接下來就是設(shè)定有針對(duì)性的管理策略了。

針對(duì)R1類員工：確定決策后再告知任務(wù)需要完成的具體步驟，并監(jiān)督其完成情況。

特點(diǎn)：以指令為主，指揮性行為多，支持性行為少。

針對(duì)R2類員工：加強(qiáng)指導(dǎo)，在做決定時(shí)征求下屬的意見，在下屬意見的基礎(chǔ)上做決定，監(jiān)督中隨時(shí)給予反饋。

特點(diǎn)：解釋勸服為主，高指揮性，高支持性。

針對(duì)R3類員工：分配有一定難度的工作給他，為這個(gè)新的計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)，群策群力參與討論，考慮他的建議并給予鼓勵(lì)。

特點(diǎn)：鼓勵(lì)為主，低指揮性，高支持性。

針對(duì)R4類員工：把工作授權(quán)給下屬，讓下屬自行決定如何去做。

特點(diǎn)：提升能力為主，低指揮性，低支持性。

接下來，就要以目標(biāo)為導(dǎo)向，判斷哪種類型的員工是現(xiàn)階段需要大力投資和支持的員工，由此賦予這個(gè)類別更高的權(quán)重。因?yàn)楣芾碚叩木τ邢?，員工的能力有差異，不可能所有員工都投入同樣多的時(shí)間和精力去管理，只能因人而異，因時(shí)而異，因事而異。

假如你所帶的這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，大部分人都是R2類員工，并且目前業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，他們必須高質(zhì)量的完成任務(wù)才能適應(yīng)公司的發(fā)展要求，那么現(xiàn)階段，你就應(yīng)該賦予這部分員工更高的關(guān)注度和更多的反饋性激勵(lì)。

假如這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，R1、R2、R3、R4類型的員工比較平均，那這個(gè)時(shí)候，占用你時(shí)間最多也最讓你頭疼的也許是R2類員工，但實(shí)際上，你真正應(yīng)該花費(fèi)心思花費(fèi)精力去帶的是R3類員工，因?yàn)樗麄兡軌蛟谀愕募?lì)和指導(dǎo)下很快成為R4類員工，挑起大梁，獨(dú)當(dāng)一面，到時(shí)候你就無需再監(jiān)督過程，只需驗(yàn)收結(jié)果就OK了。

假如公司已經(jīng)處于穩(wěn)定發(fā)展期，這個(gè)時(shí)候的團(tuán)隊(duì)，以R1和R2類員工為主，這種情況下，應(yīng)該在R1類員工身上多花一些心思，比如定期給他們做一些輔導(dǎo)和培訓(xùn)，由易到難的給他們分配任務(wù)，讓他們有機(jī)會(huì)快速成長；

雖然從整體能力上來說，R1類員工不如R2類員工，但R1類員工的上進(jìn)心更強(qiáng)，意愿更強(qiáng)烈，相對(duì)來說，他們的成長速度是快于R2類員工的，而且R1類員工成長起來以后，也能給R2類員工帶來一定的危機(jī)感，從而讓R2類員工產(chǎn)生改變的動(dòng)力。

所以，要根據(jù)公司現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顟B(tài)、人員的分布情況，以及部門的發(fā)展方向和目標(biāo)，判斷哪種類別的員工是目前最關(guān)鍵的、需要投入最多的類別，給予他們更多的教練和管理。

其實(shí)，不僅僅是帶團(tuán)隊(duì)管理可以采用這四個(gè)步驟，培訓(xùn)、銷售、績效改進(jìn)、營銷方案、寫書、拍電影等等都可以通過這四個(gè)步驟來化繁為簡，抓住核心，提升效率。

在這個(gè)過程中，你可以針對(duì)不同的人群進(jìn)行分類，比如不同類型的培訓(xùn)學(xué)員，不同類型的客戶等等；你也可以針對(duì)不同的時(shí)間段進(jìn)行分類，比如績效改進(jìn)前后不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，比如市場活動(dòng)在一年之中的哪幾個(gè)時(shí)段開展；你還可以針對(duì)不同的內(nèi)容進(jìn)行分類，比如根據(jù)預(yù)拍電影的框架，可以分為哪幾個(gè)板塊，每個(gè)板塊如何完成，哪個(gè)板塊是拍攝重點(diǎn)，等等。

只要按照分類、下定義、有針對(duì)性的策略、權(quán)重分配這四個(gè)步驟，不管多么復(fù)雜的問題，都能迎刃而解。