據(jù)5月1日最新發(fā)布的業(yè)績數(shù)據(jù)，索尼公司正在經(jīng)受在六年內(nèi)的第五次凈虧損的局面，成為在日本各大家電回暖期中唯一一家虧損的公司。究竟是什么毀了索尼呢？績效主義的管理方式真的有這么致命嗎？來看這位來自索尼內(nèi)部的高管的反思。

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來源：劉曉午，演講稿出自索尼公司前常務(wù)董事 天外伺郎，有刪減
 
5月1日，索尼公司發(fā)布了今年3月的業(yè)績預(yù)測案，再次修正全財年業(yè)績預(yù)期，赤字額度擴大為1300億日元，較之此前2月預(yù)測又擴大了200億日元的虧損額度。
 
這是索尼業(yè)績在六年內(nèi)即將出現(xiàn)第五次凈虧損的局面，它正受困于產(chǎn)品銷量不佳的局面。
 
日媒報道，如今日本各大家電企業(yè)的營業(yè)狀況均處于回暖期，唯獨索尼一家虧損，而股東們對社長平井一夫的不滿之聲再次爆發(fā)出來。
 
索尼社長兼CEO平井一夫于2012年4月12日發(fā)表過一次講話，提到：“索尼將會把新的獨創(chuàng)產(chǎn)品和服務(wù)帶給用戶，這將令世界為之贊嘆，將成為索尼復(fù)活的象征”。
 
然而時隔兩年，索尼至今尚未推出能夠被視為“復(fù)活”的新產(chǎn)品，赤字反而越來越大。

以下為索尼高管 天外伺郎演講原文：

2006年索尼公司迎來了創(chuàng)業(yè)60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。
 
坦率地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發(fā)生“索尼沖擊”的兩年前開始，公司內(nèi)的氣氛就已經(jīng)不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，索尼是長期內(nèi)不知不覺慢慢地退化的。

“激情集團”消失了
 
我是1964年以設(shè)計人員的身份進入索尼的，當時企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關(guān)注。我46歲就當上了索尼公司的董事，后來成為常務(wù)董事。偉大的創(chuàng)業(yè)者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢?索尼的輝煌時代與今天有什么區(qū)別呢?

首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發(fā)CD技術(shù)時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領(lǐng)導(dǎo)。

井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見。
 
從事技術(shù)開發(fā)的團體進入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。

與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。

“挑戰(zhàn)精神”消失了

今天的索尼職工好象沒有了自發(fā)的動機。為什么呢?我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作?！比绻庠诘膭訖C增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。

如果總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構(gòu)，制定非常詳細的評價標準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。

但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作?！比绻愀闪思艿胶迷u的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。

但是，因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視，一些扎實細致的工作就容易被忽視。

索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進行經(jīng)濟考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

團隊精神消失了
 
不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我為開發(fā)天線到東北大學(xué)進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學(xué)跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學(xué)校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。

實際上，在我身上不止一次發(fā)生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責(zé)。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用“評價的眼光”看我，而是把我當成自己的孩子。對企業(yè)員工來說，需要的就是這種溫情和信任。

過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團隊精神。

高層主管是關(guān)鍵

在導(dǎo)致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度是其中最根本的原因。今天的索尼與井深大時代的最大區(qū)別是什么呢?那就是在“自豪感”方面的差別。當年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創(chuàng)造歷史。
 
在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來?！币簿褪钦f那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己，恐怕沒有人愿意背著上司干事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發(fā)起挑戰(zhàn)了。在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。
 
我把井深大等人的經(jīng)營稱為“長老型經(jīng)營”。所謂“長老”是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志地向目標邁進。
 
不論是在什么時代，也不論是在哪個國家，企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創(chuàng)立公司的宗旨中強調(diào)的“自由，豁達，愉快”。

過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業(yè)”。具有諷刺意味的是，進入21世紀后，索尼反而退化成了“20世紀型企業(yè)”。我殷切希望索尼能重現(xiàn)往日輝煌。